Chuyên đề Quản lý, điều hành sàn giao dịch Bất động sản

 CHUYÊN ĐỀ 
Quản lý, điều hành sàn 
giao dịch Bất động sản 
1.1. GIỚI THIỆU VỀ SÀN GIAO DỊCH BẤT ĐỘNG SẢN ............................................................................ 3 
1.2. VAI TRÒ CỦA SÀN GIAO DỊCH BĐS TRONG THỊ TRƯỜNG BĐS ...................................................... 5 
1.3. NGUYÊN TẮC TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA SÀN GIAO DỊCH BĐS ............................................. 7 
1.4. ĐIỀU KIỆN THÀNH LẬP SÀN GIAO DỊCH BĐS ................................................................................. 9 
1.5. QUY CHẾ HOẠT ĐỘNG CỦA SÀN GIAO DỊCH BĐS ........................................................................ 11 
1.6. ĐIỀU KIỆN CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ, ĐIỀU HÀNH SÀN GIAO DỊCH BẤT ĐỘNG SẢN ...................... 15 
1.7. THÔNG TIN VỀ BĐS VÀ KINH DOANH BĐS QUA SÀN GIAO DỊCH ................................................. 17 
1.8. TỔ CHỨC CÁC DỊCH VỤ TẠI SÀN GIAO DỊCH BẤT ĐỘNG SẢN ..................................................... 29 
Với các loại hàng hóa thông thường thường, để bán được hàng, người bán thường đem 
hàng hóa ra chợ bán và người mua, muốn có hàng hóa cần thiết, cũng phải đến chợ để tìm 
kiếm và mua. Tuy nhiên, hàng hóa bất động sản có đặc điểm là không thể di dời được, do 
đó người có hàng hóa bất động sản cần bán không thể đem hàng hóa của mình đến ”chợ” 
được. Mặt khác, thị trường bất động sản là thị trường rất thiếu thông tin, dó đó, để người 
bán và người mua gặp gỡ nhau, người ta phải tổ chức ra”chợ”. 
1.1. GIỚI THIỆU VỀ SÀN GIAO DỊCH BẤT ĐỘNG SẢN 
 Với các loại hàng hóa thông thường thường, để bán được hàng, người bán thường đem 
hàng hóa ra chợ bán và người mua, muốn có hàng hóa cần thiết, cũng phải đến chợ để tìm 
kiếm và mua. Tuy nhiên, hàng hóa bất động sản có đặc điểm là không thể di dời được, do đó 
người có hàng hóa bất động sản cần bán không thể đem hàng hóa của mình đến ”chợ” được. 
Mặt khác, thị trường bất động sản là thị trường rất thiếu thông tin, dó đó, để người bán và 
người mua gặp gỡ nhau, người ta phải tổ chức ra”chợ”. Chợ này khác với các chợ hàng hóa 
thông thường ở chỗ, không có hàng hóa bày bán mà chỉ có những thông tin về hàng hóa để 
những người quan tâm đến đó tham khảo và giao dịch. Chính sự khác biệt đó nên người ta 
không gọi là ”chợ” mà gọi là sàn giao dịch. Vậy sàn giao dịch bất động sản là gì? 
Theo khoản 5, điều 4, Luật Kinh doanh bất động sản, sàn giao dịch bất động sản là 
“nơi diễn ra các giao dịch bất động sản và cung cấp các dịch vụ cho kinh doanh bất động 
sản”. Như vậy, có thể hiểu nôm na sàn giao dịch bất động sản là “nơi diễn ra các giao dịch”, 
là nơi người mua, người bán (hoặc đại diện người bán) gặp nhau để giao dịch về bất động 
sản. Khoản 3, điều 4, Luật Kinh doanh bất động sản đã giải thích “kinh doanh dịch vụ bất 
động sản gồm bảy loại dịch vụ: môi giới, định giá, sàn giao dịch, tư vấn, đấu giá, quảng cáo 
và quản lý bất động sản. Trong khi đó, điều 58 quy định nội dung hoạt động của sàn giao 
dịch bất động sản cũng gồm đúng bảy nội dung như trên, trong đó “dịch vụ sàn giao dịch bất 
động sản” được giải thích rõ hơn là “giao dịch mua bán, chuyển nhượng, thuê, thuê mua bất 
động sản”. 
Các doanh nghiệp khi đăng ký kinh doanh dịch vụ bất động sản thường đăng ký cả các 
ngành nghề dịch vụ có liên quan. Các văn phòng giao dịch nhà đất của các công ty lâu nay 
cũng cung cấp các dịch vụ này (mặc dù chỉ là theo kinh nghiệm chứ chưa theo một chuẩn 
mực nào). Do vậy, ít có sự khác biệt giữa “sàn giao dịch” nêu trong Luật Kinh doanh bất 
động sản với ”văn phòng giao dịch” của các công ty kinh doanh bất động sản. 
So sánh “sàn giao dịch bất động sản” với “sàn giao dịch chứng khoán”, ta thấy bất 
động sản là một loại hàng hóa đặc biệt, đặc biệt ở chỗ khi giao dịch, mua bán, phải có các 
điều kiện đi kèm cũng như cổ phiếu là loại hàng hóa đặc biệt của thị trường chứng khoán, 
khi giao dịch mua bán Cổ phiếu phải có điều kiện đi kèm. Điều kiện đó là các Công ty Cổ 
phần phải chấp hành các quy định và phải cung cấp mọi thông tin như: Kiểm toán, làm ăn 
hiệu quả, chân thật, có bảng cáo bạch theo quy định của Ủy ban Chứng khoán, mới được 
đưa hàng hóa là cổ phiếu của công ty phát hành lên thị trường chứng khoán và được mua 
bán, giao dịch ở Sàn giao dịch chứng khoán. Tương tự bất động sản khi đưa lên Sàn giao 
dịch cũng phải đi kèm các thông tin liên quan bất động sản đó về chủ quyền, quy hoạch, 
nghĩa vụ tài chính, giá thị trường v.v 
Người mua Cổ phiếu, nhà đầu tư chứng khoán muốn giao dịch cũng chỉ đến mua 
bán giao dịch ở Sàn giao dịch chứng khoán, ở Sàn này có đầy đủ mọi thông tin của các 
hàng hóa là cổ phiếu, đồng thời được các nhà môi giới chứng khoán chuyên nghiệp 
(Broker) tư vấn, giúp đỡ để có quyết định mua bán chính xác, hạn chế rủi ro. Sàn giao 
dịch bất động sản cũng phải như vậy, phải có đầy đủ thông tin liên quan đến bất động sản 
đăng ký mua bán chính xác, khách quan và sẽ được các chuyên viên địa ốc tư vấn khách 
hàng chọn lựa và an tâm khi quyết định giao dịch. Các thông tin của bất động sản giao 
dịch trên Sàn một phần sẽ được kiểm tra xác nhận và thể hiện bằng văn bản gọi là 
“Chứng thư thẩm định bất động sản”. 
Nói tóm lại với các loại hàng hóa đặc biệt khi giao dịch phải có thông tin và điều 
kiện đi kèm để hạn chế rủi ro, đó là cổ phiếu và bất động sản của thị trường chứng khoán 
và thị trường bất động sản. Nơi diễn ra giao dịch của loại hàng hóa đặc biệt này phải có 
một chợ đặc biệt, chợ đó chính là Sàn giao dịch nói trên và chỉ có Sàn giao dịch với các 
quy định nghiêm ngặt, cũng như các phương tiện, con người, có chuyên môn nghiệp vụ, 
hỗ trợ và thực hiện trách nhiệm tư vấn giúp cả người mua và bán thực hiện các quyết 
định của mình chính xác và hạn chế rủi ro. 
Như vậy, sàn giao dịch bất động sản chính là nơi gặp gỡ giữa người mua và bán, 
giữa người cung cấp dịch vụ và người có nhu cầu về dịch vụ có liên quan đến kinh doanh 
bất động sản. Sự khác biệt cơ bản so với các sàn giao dịch khác chính là ở chỗ nơi ...  tóm 
lại, nhân viên phải được biết trước nào họ sẽ được đánh giá như thế nào và dựa vào đâu 
(theo tiêu chí nào). 
Phương pháp đánh giá: bao gồm 8 phương pháp 
Phương pháp thang điểm đánh giá đồ họa (graphic rating scale): đây là phương 
pháp đơn giản nhất và thông dụng trong việc đánh giá kết quả thực hiện công việc. Theo 
phương pháp này, người đánh giá (quản lý hoặc giám sát) sẽ có một biểu đánh giá, trong 
đó có liệt kê các tiêu chí (hay đặc điểm công việc, như chất lượng, độ tin cậy) và một 
loạt các giá trị điểm cho kết quả thực hiện công việc (từ không đạt yêu cầu cho đến đặc 
biệt xuất sắc) - xem mẫu 1. Người đánh giá cho điểm từng nhân viên bằng cách khoanh 
tròn hoặc ghi điểm số phản ảnh đúng nhất chất lượng thực hiện công việc theo từng tiêu 
chí. Điểm số cuối cùng sẽ là tổng của từng điểm số ứng với các tiêu chí trên. 
Có một cách thức khác của phương pháp này, đó là thay vì đánh giá dựa trên các 
yếu tố hoặc tiêu chí như chất lượng hay số lượng, có thể đánh giá dựa trên các nhiệm vụ 
cụ thể như đã liệt kê trong bảng mô tả công việc. Có thể chi tiết hóa việc đánh giá này 
bằng cách phân bổ trọng số cho từng nhiệm vụ trên - xem mẫu 2. 
Phương pháp xếp hạng luân phiên (alternation ranking): theo phương pháp này, 
những nhân viên được đánh giá sẽ được xếp hạng từ tốt nhất đến tồi nhất theo một hoặc 
một nhóm các tiêu chí nhất định. Tuy nhiên, việc xếp hạng nhân viên từ trên xuống dưới 
như vậy sẽ khó hơn việc phân biệt nhân viên tốt nhất với nhân viên tồi nhất, việc xếp 
hạng luân phiên sẽ giúp việc xếp hạng dễ dàng hơn. 
Đầu tiên, liệt kê tất cả các nhân viên cần được đánh giá, rồi loại đi những nhân viên 
mà người giám sát không có đủ thông tin để đánh giá. Tiếp theo, người đánh giá xác định 
nhân viên tốt nhất theo tiêu chí được đo lường và nhân viên tồi nhất. Lần lượt sau đó 
chọn ra người tốt nhất còn lại và người tồi nhất còn lại. Kết quả là sẽ có một danh sách 
theo thứ tự từ nhân viên tốt nhất xuống đến nhân viên tồi nhất. 
Phương pháp so sánh từng đôi (paired comparison): phương pháp này cho phương 
pháp xếp hạng trở nên chính xác hơn. Theo đó, đối với từng tiêu chí (chất lượng hay số 
lượng công việc,), từng nhân viên được so sánh theo cặp lần lượt với từng nhân viên 
khác. 
Ví dụ ở Bảng đánh giá về tiêu chí “Mức độ sáng tạo” dưới đây, dành cho 5 nhân 
viên A, B, C, D và E. Nhân viên B là nhân viên tốt nhất với 4 dấu “+” thể hiện sự tốt hơn 
so với tất cả 4 nhân viên còn lại. 
Tiêu chí đánh giá: Mức độ 
sáng tạo 
Nhân viên được đánh 
giá 
o 
sánh 
với: 
A
B
D
§ Phương pháp phân phối cưỡng bức: phương pháp này thường dẫn tới một sự sắp 
xếp theo hình chuông. Ví dụ: 
15% là hiệu quả cao 
20% là hiệu quả trung bình cao 
30% là hiệu quả trung bình 
20% là hiệu quả trung bình kém 
15% là hiệu quả kém 
Phương pháp sự việc then chốt (critical incident): trong phương pháp này, người 
giám sát, người được đánh giá hay đồng nghiệp giữ một bản ghi đối với các sự việc hay 
ví dụ được mong muốn hoặc không được mong muốn trong hành vi liên quan đến công 
việc của từng nhân viên. Sau đó, trong từng thời kỳ nửa năm hoặc tương đương, người 
đánh giá và nhân viên gặp nhau để thảo luận về hiệu quả công việc trong kỳ tiếp theo sử 
dụng các sự việc cụ thể làm ví dụ. 
Phương pháp này có thể được sử dụng để bổ sung cho kỹ thuật đánh giá khác, và 
trong vai trò đó, phương pháp này có một số lợi thế. Phương pháp này cung cấp những 
tình huống thực tế cụ thể để giải thích cho việc đánh giá. Nó đảm bảo rằng người đánh 
giá đã quan sát và đánh giá nhân viên trong suốt một thời kỳ bởi các sự việc cần phải 
được tích lũy, và vì vậy việc đánh giá không chỉ phản ảnh chất lượng công việc của nhân 
viên trong thời gian gần đây nhất. Việc giữ một bản ghi liên tục được cập nhật về các sự 
việc then chốt cũng để nhằm đưa ra những ví dụ rõ ràng của những gì nhân viên có thể 
làm để loại trừ bất kỳ điểm yếu nào trong chất lượng công việc. 
Thông qua việc thu thập các quan sát về các hành vi công việc hiệu quả hoặc không 
hiệu quả, phương pháp sự việc then chốt có thể mở rộng quá trình đánh giá khi được sử 
dụng làm cơ sở cho thang điểm đánh giá gắn với hành vi. 
Mẫu trình bày (narrative form): Một số chủ sử dụng lao động sử dụng các mẫu 
trình bày để đánh giá nhân viên. Ví dụ, trong một “kế hoạch cải thiện hiệu quả công 
việc”, người đánh giá được yêu cầu (a) đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên xét về 
mặt tiêu chuẩn công việc và (b) đưa ra các ví dụ then chốt và một kế hoạch cải thiện được 
thiết kế nhằm hỗ trợ nhân viên trong việc đáp ứng được hoặc vượt các tiêu chuẩn cho 
những vị trí công việc này. Một bản thảo luận đánh giá hiệu quả công việc dạng tóm tắt 
sau đó sẽ tập trung vào giải quyết vấn đề. 
Thang điểm đánh giá gắn với hành vi (behaviorally anchored rating scales): 
thang điểm đánh giá gắn với hành vi kết hợp những lợi ích của việc trình bày, các sự việc 
then chốt và việc đánh giá lượng hóa bằng cách gắn một thang điểm lượng hóa với các ví 
dụ cụ thể liên quan tới hành vi của hiệu quả công việc tốt hoặc tồi. Những người ủng hộ 
phương pháp này cho rằng nó đưa ra sự đánh giá tốt hơn, công bằng hơn so với những 
phương pháp đã nói tới ở trên. 
Xây dựng một BARS thông thường đòi hỏi 5 bước: 
+ Thu thập các sự kiện then chốt: Những người biết về công việc đang được đánh 
giá (người thực hiện công việc hoặc người giám sát/quản lý) được yêu cầu đưa ra những 
minh họa cụ thể (sự việc then chốt) của việc thực hiện công việc hiệu quả hoặc không 
hiệu quả. 
+ Xây dựng các yếu tố đánh giá hiệu quả công việc: Những người này sau đó phân 
các sự kiện thành các nhóm nhỏ hơn theo các yếu tố đánh giá hiệu quả công việc (ví dụ 
5 hay 10 nhóm). Mỗi nhóm yếu tố sau đó được định nghĩa (mô tả) rõ ràng. 
+ Phân bổ lại các sự kiện: Một nhóm khác cũng là những người hiểu biết về công 
việc sau đó sẽ tái phân bổ các sự kiện then chốt ban đầu. Họ được cung cấp định nghĩa 
của từng nhóm yếu tố cùng với các sự kiện then chốt trong đó và sau đó được yêu cầu sắp 
xếp lại từng sự kiện vào các nhóm yếu tố mà họ cho là phù hợp nhất. Thông thường, một 
sự kiện then chốt sẽ được giữ lại nếu tỷ lệ (thường từ 50 đến 80%) của nhóm thứ hai này 
sắp xếp sự kiện đó vào cùng một nhóm yếu tố như trong bước 2. 
+ Lập thang điểm cho các sự kiện: Nhóm thứ hai này thường được yêu cầu đánh giá 
các hành vi đã được mô tả trong sự kiện liên quan đến việc nó thể hiện chất lượng thực 
hiện công việc hiệu quả hoặc kém hiệu quả đến mức nào với nhóm yếu tố phù hợp (điển 
hình là thang điểm 7 hoặc 9 nấc). 
+ Xây dựng công cụ hoàn chỉnh: Một phân nhóm các sự kiện (thường là 6 hoặc 7 
cho từng nhóm yếu tố) được sử dụng làm điểm chốt hành vi cho từng nhóm yếu tố. 
Phương pháp quản lý bằng mục tiêu (management by objectives): phương pháp này 
đòi hỏi người quản lý phải đưa ra các mục tiêu có thể đo lường được cho từng nhân viên 
và sau đó định kỳ trao đổi về tiến trình thực hiện mục tiêu của họ. Có thể có một chương 
trình MBO đơn giản bằng cách cùng với nhân viên đặt ra các mục tiêu và định kỳ cung 
cấp các phản hồi. Tuy nhiên, thuật ngữ MBO phần lớn thường là đề cập tới một chương 
trình đánh giá và và đặt ra mục tiêu đồng bộ và bao trùm toàn bộ công ty, bao gồm 6 
bước như sau: 
+ Đặt ra mục tiêu cho công ty: lập một kế hoạch bao trùm công ty cho năm tiếp theo 
và đưa ra các mục tiêu. 
+ Đặt ra mục tiêu cho bộ phận: trưởng bộ phận và các nhân sự cấp cao của họ cùng 
đặt ra các mục tiêu cho bộ phận của mình. 
+ Thảo luận về mục tiêu của bộ phận: trưởng bộ phận trao đổi các mục tiêu của bộ 
phận với tất cả nhân viên thuộc bộ phận mình (thường là trong một cuộc họp toàn thể bộ 
phận) và yêu cầu họ xây dựng các mục tiêu của riêng cá nhân từng người. Nói cách khác, 
làm thế nào để từng nhân viên đóng góp vào việc đạt được mục tiêu của bộ phận? Mục 
tiêu phải đáp ứng được tiêu chí SMART (specific - cụ thể, measurable - có thể đo lường, 
achievable - có thể thực hiện, realistic - thực tiễn, và time frame - thời gian hoàn thành). 
+ Xác định các kết quả mong muốn (đưa ra các mục tiêu cá nhân): trưởng bộ phận 
và nhân viên đưa ra các mục tiêu thực hiện công việc trong ngắn hạn. 
+ Nhìn nhận hiệu quả thực hiện công việc: trưởng bộ phận so sánh hiệu quả thực 
hiện công việc thực tế của từng nhân viên với các kết quả mong muốn. 
+ Cung cấp phản hồi: trưởng bộ phận tổ chức một cuộc họp định kỳ nhìn nhận hiệu 
quả thực hiện công việc với nhân viên để thảo luận và đánh giá sự tiến triển trong việc 
đạt được kết quả mong muốn của họ. 
Cung cấp phản hồi cho nhân viên: Việc đánh giá hiệu quả hoạt động thường đòi hòi 
một hoặc nhiều phiên phản hồi. Sự triến triển và hiệu quả hoạt động của nhân viên được 
mang ra trao đổi, và các kế hoạch được đưa ra nếu thực tế đòi hỏi phải có sự phát triển 
nhất định từ phía nhân viên. 
Các vấn đề cần chú ý: 
- Các vấn đề về thang điểm đánh giá cần tránh: 
+ Các tiêu chuẩn không rõ ràng (unclear standards): 
+ Hiện tượng cào bằng (halo effect): điểm số đánh giá nhân viên theo một tiêu chí 
nào đó ảnh hưởng tới người đánh giá khi đánh giá nhân viên đó trên một tiêu chí khác. 
+ Xu hướng trung bình (central tendency): điểm số 3 đến 5 hay được chọn trong 
một thang điểm 7. 
+ Sự dễ dãi hoặc nghiêm khắc: một số người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hoặc 
quá dễ dãi so với những người đánh giá khác. 
+ Định kiến: 
- Ai là người đánh giá: 
+ Người quản lý trực tiếp 
+ Đồng nghiệp cùng cấp 
+ Ban đánh giá: gồm cấp trên trực tiếp của người được đánh giá và 3-4 cấp trên 
khác 
+ Tự đánh giá 
+ Cấp dưới 
+ Phản hồi 3600 
Phươn
g pháp đánh 
giá 
Ưu điểm Nhược điểm 
Thang 
điểm đánh 
giá đồ họa 
Sử dụng đơn 
giản; đưa ra sự đánh 
giá lượng hóa cho từng 
nhân viên 
Các tiêu chuẩn có 
thể không rõ ràng; hiệu 
ứng cào bằng; xu 
hướng trung bình; dễ 
dãi; định kiến 
Đánh 
giá luân 
phiên 
Sử dụng đơn 
giản (chỉ kém phương 
pháp đồ họa). Tránh 
được xu hướng trung 
bình của thang điểm 
đánh giá 
Có thể gây ra sự 
không đồng thuận trong 
nhân viên và có thể 
không công bằng nếu 
thực tế là tất cả nhân 
viên đều tốt 
Phân 
phối cưỡng 
bức 
Kết thúc với số 
lượng nhân viên trong 
mỗi nhóm đã biết trước 
Kết quả đánh giá 
tùy thuộc vào sự hạn chế 
trong sự lựa chọn ban 
đầu đối với điểm chốt 
(cut-off) 
Sự 
việc then chốt 
Giúp xác định 
cái gì là “đúng” hay 
“sai” về hiệu quả thực 
hiện công việc của 
nhân viên; buộc người 
đánh giá phải đánh giá 
nhân viên một cách 
liên tục 
Khó đánh giá 
hoặc xếp hạng nhân viên 
này so với nhân viên 
khác 
Thang 
điểm đánh 
giá gắn với 
hành vi 
Cung cấp các 
“mối liên kết” hành vi. 
BARS là rất 
chính xác. 
Các tiêu chuẩn 
rõ ràng hơn. 
Các sự kiện then 
chốt cung cấp các phản 
hồi tốt. 
Các nhóm yếu tố 
hiệu quả thực hiện 
công việc độc lập. 
Đánh giá của 
những người đánh giá 
khác nhau đều nhất 
Khó xây dựng và 
tốn thời gian 
quán và tin cậy 
Quản 
lý bằng mục 
tiêu 
Gắn với các mục 
tiêu hiệu quả thực hiện 
công việc được cùng 
thống nhất 
Tốn thời gian. 
Quy trình phụ 
thuộc vào việc đưa ra 
các mục tiêu rõ ràng và 
có thể đo lường được. 
Phụ thuộc vào 
việc người đánh giá có 
biết công việc của nhân 
viên hay không và khả 
năng tự tin trong việc 
đưa ra các mục tiêu. 
Xây dựng chế độ đãi ngộ: 
Xây dựng kế hoạch lương, thưởng 
Lương 
Thưởng 
Các phúc lợi khác (trực tiếp hoặc gián tiếp, tài chính hoặc phi tài chính): bảo hiểm y 
tế, bảo hiểm xã hội, nghỉ phép, 
c. Tuyển dụng, đào tạo 
Phân tích nhu cầu đào tạo 
Thiết kế chương trình đào tạo 
Các phương pháp và nội dung đào tạo 
Đánh giá hiệu quả đào tạo và đề xuất cải tiến 
1.8.5. Quản trị tài chính sàn giao dịch 
a. Xây dựng kế hoạch tài chính 
o Nội dung, số lượng, tốc độ tiến triển của các khoản thu/chi 
o Thời điểm phát sinh các khoản thu/chi 
o Tổng hợp dòng tiền 
b. Hạch toán, kế toán 
o Xây dựng hệ thống sổ sách kế toán 
o Thiết lập các thủ tục thu/chi 
o Quản lý tiền mặt 
o Lập các báo cáo tài chính theo định kỳ 
c. Quản lý nguồn vốn 
o Quản lý vốn đầu tư vào các dự án kinh doanh 
o Nắm tiến độ sử dụng vốn 
o Nắm tiến độ huy động vốn từ các nguồn 
o Xây dựng kế hoạch trả nợ (nếu có) 
o Phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tài chính doanh nghiệp 
3.6. Chọn nhân sự quản lý, điều hành sàn giao dịch 
a. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của vị trí quản lý, điều hành 
Ø Chức năng: 
o Điều hành hoạt động của bộ phận mình phụ trách 
Ø Nhiệm vụ: 
o Thay mặt lãnh đạo cấp trên thực hiện các nhiệm vụ được giao 
o Duy trì hoạt động của bộ phận mình phụ trách một cách trơn tru 
o Phối hợp với các bộ phận có liên quan để sàn giao dịch vận hành tốt 
Ø Quyền hạn: 
o Thực hiện các công việc trong thẩm quyền của vị trí mình đảm nhiệm 
o Ra quyết định trong phạm vi được ủy quyền 
o Giao việc cho các nhân viên, chuyên viên thuộc bộ phận mình phụ trách 
b. Tiêu chuẩn của vị trí quản lý, điều hành 
Ø Yêu cầu trình độ: 
o Trình độ học vấn 
o Trình độ chuyên môn 
o Chứng chỉ hành nghề 
Ø Yêu cầu kinh nghiệm: 
o Số năm làm việc 
o Số năm làm việc ở vị trí quản lý 
o Số năm làm việc trong lĩnh vực bất động sản 
Ø Yêu cầu tố chất: 
o Phẩm chất cá nhân 
o Kỹ năng/tố chất lãnh đạo 
o Phẩm chất, đạo đức kinh doanh 
Ø Yêu cầu khác: 
o Tuổi tác/giới tính/sức khỏe 
o Phẩm chất chính trị 
c. Tuyển chọn: 
Ø Phương thức đánh giá: 
o Tìm hiểu sơ yếu lý lịch 
o Lời giới thiệu của bên thứ ba (vd: nơi làm việc cũ) 
o Làm bài thi 
o Phỏng vấn (trực tiếp hoặc gián tiếp) 
Ø Nội dung đánh giá: 
o Độ tuổi/giới tính 
o Ngoại hình 
o Chỉ số thông minh, chỉ số cảm xúc 
o Kỹ năng/tố chất lãnh đạo 
(SUNLAW FIRM: Bài viết được đăng tải nhằm mục đích giáo dục, phổ biến, tuyên 
truyền pháp luật và chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước không nhằm mục đích 
thương mại. Thông tin nêu trên chỉ có giá trị tham khảo vì vậy Quý khách khi đọc thông 
tin này cần tham khảo ý kiến luật sư, chuyên gia tư vấn trước khi áp dụng vào thực tế.)