Xử lý chiến lược khủng hoảng Covid-19: một vài khuyến nghị cho doanh nghiệp dầu khí

50 DẦU KHÍ - SỐ 4/2020
NGHIÊN CỨU TRAO ĐỔI PETROVIETNAM
Cuộc khủng hoảng chưa có tiền lệ không chỉ vì quy 
mô lớn về địa lý làm ảnh hưởng hầu hết các nước, cường 
độ cao với nhiều ca nhiễm và tử vong, đóng băng nhiều 
nền kinh tế, phá vỡ chuỗi giá trị toàn cầu, hàng loạt gói 
cứu trợ chưa từng có tiền lệ, mà còn vì tính khó dự đoán 
của chủng virus Corona mới. Các nhà khoa học gần đây đã 
tìm thấy bằng chứng tác động của virus SARS-CoV-2 lên 
hệ tiêu hóa, hệ thần kinh và giai đoạn lây nhiễm mạnh có 
vẻ như khi người bị nhiễm chưa có triệu chứng. Hàng loạt 
câu hỏi mà các chính phủ, doanh nghiệp, nhà khoa học 
phải tìm câu trả lời hàng ngày, hàng giờ vì rất nhiều “điều 
chưa biết mà ta chưa biết về sự tồn tại của nó” (unknown 
unknowns).
Trong đại dịch COVID-19, các doanh nghiệp dầu khí, 
rủi thay, đều chịu tác động kép. Thứ nhất, do giãn cách xã 
hội, việc di chuyển trở nên khó khăn, nguồn cung nhân 
lực chất lượng cao bị đóng băng, một số cơ sở sản xuất 
phải đóng cửa hoặc giảm quy mô sản xuất hàng hóa, dịch 
vụ quan trọng bị gián đoạn, giá cả khó lường, ảnh hưởng 
đến tính liên tục của hoạt động sản xuất kinh doanh. Thứ 
hai, do nhu cầu đi lại và hoạt động kinh tế giảm, dẫn đến 
giảm nhu cầu và hậu quả là giá dầu thấp đến mức chưa 
từng có trong lịch sử, kéo theo nhiều hệ lụy như doanh 
thu giảm, tồn kho nhiều, dòng tiền không ổn định hoặc 
Ngày nhận bài: 21/4/2020. Ngày phản biện đánh giá và sửa chữa: 21 - 22/4/2020. 
Ngày bài báo được duyệt đăng: 27/4/2020.
XỬ LÝ CHIẾN LƯỢC KHỦNG HOẢNG COVID-19: 
MỘT VÀI KHUYẾN NGHỊ CHO DOANH NGHIỆP DẦU KHÍ
TẠP CHÍ DẦU KHÍ
Số 4 - 2020, trang 50 - 55
ISSN 2615-9902
Nguyễn Hồng Minh
Viện Dầu khí Việt Nam
Email: nguyenhongminh@vpi.pvn.vn
1. Cuộc khủng hoảng chưa có tiền lệ
Các nhà nghiên cứu cho rằng, đại dịch COVID-19 sẽ 
gây ra một cuộc khủng hoảng kinh tế tồi tệ nhất trong 
lịch sử hiện đại, thậm chí còn nặng nề hơn cả cuộc đại suy 
thoái toàn cầu vào cuối thập niên 1920 - đầu thập niên 
1940. Cú sốc này mạnh đến mức nào, kéo dài bao lâu, tất 
cả phụ thuộc vào việc nhân loại chiến đấu với kẻ thù bé 
nhỏ, vô hình này ra sao? Bao giờ đến đỉnh dịch và sau đó 
đường cong sẽ diễn biến như thế nào, còn những đỉnh 
khác không, khi các nền kinh tế lần lượt mở cửa trở lại? 
Bao giờ tìm ra vaccine chống chủng mới của virus Corona 
này, hay chúng lại sinh ra những biến thể mới làm cuộc 
chiến không biết bao giờ chấm dứt? Các phương thuốc 
cứu chữa nền kinh tế từ các chính phủ, ngân hàng trung 
ương và các định chế tài chính quốc tế sẽ ra sao, có đủ 
“máy thở” và “nguồn oxy” cho các doanh nghiệp sống sót, 
phục hồi và phát triển? Và ngay cả khi bắt đầu phục hồi 
và phát triển, thì bối cảnh kinh tế - xã hội, thói quen sinh 
hoạt, hành vi của khách hàng sẽ ra sao và doanh nghiệp 
sẽ định hướng thế nào trong điều kiện mới mà nhân loại 
chưa từng biết đến?
Tóm tắt
Trong đại dịch COVID-19, các doanh nghiệp dầu khí trên thế giới chịu tác động kép. Thứ nhất, do giãn cách xã hội, việc di chuyển trở 
nên khó khăn, nguồn cung nhân lực chất lượng cao bị đóng băng, một số cơ sở sản xuất phải đóng cửa hoặc giảm quy mô sản xuất hàng 
hóa, dịch vụ quan trọng bị gián đoạn, giá cả khó lường, ảnh hưởng đến tính liên tục của hoạt động sản xuất kinh doanh. Thứ hai, do nhu 
cầu đi lại và hoạt động kinh tế giảm, dẫn đến giảm nhu cầu và hậu quả là giá dầu thấp đến mức chưa từng có trong lịch sử, kéo theo các 
hệ lụy như: doanh thu giảm, tồn kho nhiều, dòng tiền không ổn định hoặc thiếu hụt gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực 
thăm dò, khai thác, chế biến, khí và dịch vụ kỹ thuật dầu khí. 
Trong bài báo này, tác giả giới thiệu cách tiếp cận xử lý khủng hoảng chiến lược do Martin Hirt (McKinsey) đề xuất, với một số gợi ý 
cho bối cảnh đại dịch COVID-19 của tư vấn BCG, IHS và của riêng tác giả để các doanh nghiệp dầu khí ứng xử trong bối cảnh khủng hoảng 
chưa có tiền lệ này.
Từ khóa: COVID-19, xử lý khủng hoảng chiến lược, quản trị doanh nghiệp, dầu khí. 
51DẦU KHÍ - SỐ 4/2020 
NGHIÊN CỨU TRAO ĐỔI PETROVIETNAM
thiếu hụt gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong lĩnh 
vực thăm dò, khai thác, chế biến, khí và dịch vụ kỹ thuật 
dầu khí. Vậy doanh nghiệp dầu khí nên ứng xử trong bối 
cảnh khủng hoảng chưa có tiền lệ này như thế nào?
2. Lý thuyết về xử lý khủng hoảng của doanh nghiệp
Khi xảy ra khủng hoảng, có 2 mục tiêu quan trọng 
doanh nghiệp cần theo đuổi, đó là tồn tại, vượt qua khủng 
hoảng và chuẩn bị mọi mặt cho phục hồi và phát triển 
một cách nhanh nhất khi khủng hoảng qua đi. Thông 
thường, người ta khuyến nghị các bước: thành lập Nhóm 
xử lý khủng hoảng (Crisis Team); nhóm này có trách nhiệm 
xác định các kịch bản có thể xảy ra, các rủi ro chính; và lập 
kế hoạch hành động cho từng kịch bản, giảm thiểu tác 
động, tránh các rủi ro có thể xảy ra và triển khai các hoạt 
động này.
Tuy nhiên, cách tiếp cận truyền thống thường chủ yếu 
tập trung vào mục tiêu thứ nhất, mục tiêu thứ hai không 
được quan tâm nhiều. Bối cảnh khủng hoảng do dịch 
COVID-19, có quy mô, cường độ và tính bất định chưa có 
tiền lệ, đã và đang tạo nên sự thay đổi căn bản về tư duy, 
nhận thức, giá trị, dẫn đến thay đổi hành vi tiêu dùng của 
doanh nghiệp và cá nhân cũng như đặt ra yêu cầu thay 
đổi mô hình kinh doanh hiện có. Do vậy, cần cách tiếp cận 
mang tính chiến lược hơn, tập trung vào các mục tiêu dài 
hạn hơn, trong khi vẫn xử lý được các tình huống ngắn hạn.
Trong bài báo này, tác giả giới thiệu cách tiếp cận xử 
lý khủng hoảng chiến lược (tác giả tạm đặt tên), do Martin 
Hirt (McKinsey) đề xuất, với một số gợi ý cho bối cảnh đại 
dịch COVID-19 của tư vấn BCG, IHS và của riêng tác giả để 
độc giả tham khảo.
3. Phương pháp tiếp cận “Xử lý khủng hoảng chiến 
lược”
Thay vì thành lập Nhóm xử lý khủng hoảng, Martin 
Hirt đề xuất thành lập nhóm có tên là Nhóm xây dựng 
Bảng 1. Khung phân tích và một số cách tiếp cận xử lý khủng hoảng chiến lược cho doanh nghiệp X [1]
Tuần này 2 - 4 tuần tới 1 - 2 ... t nên làm gì.
Có thể tham khảo nhận định của các nhà tư vấn để 
hình dung các kịch bản có thể xảy ra. Ví dụ, BCG chia kịch 
bản khủng hoảng kinh tế toàn cầu theo 3 mức độ từ nhẹ 
đến nặng, tượng trưng bằng chữ V, chữ U hoặc chữ L. Kịch 
bản V cho rằng kinh tế bị suy thoái, nhưng không kéo dài 
và bật nhanh sau khi vượt qua khủng hoảng. Kịch bản U 
xảy ra khi kinh tế suy thoái kéo dài, nhưng sau đó vẫn phục 
hồi trở lại với tốc độ tăng trưởng như trước thời kỳ khủng 
hoảng. Kịch bản L là tồi tệ nhất, khi kinh tế suy thoái kéo 
dài, phục hồi chậm, nền kinh tế không thể lấy lại tốc độ 
tăng trưởng như trước [3].
Martin Hirt (McKinsey), chi tiết hơn, khi đưa ra 2 chiều 
tác động của khủng hoảng: quy mô đại dịch và hiệu quả 
của các biện pháp phòng chống và hiệu quả của các biện 
pháp cứu trợ, phục hồi, kích thích phát triển nền kinh 
tế. Trên từng chiều tác động, lại chia thành 3 cấp độ, từ 
đó, từng nền kinh tế có thể có đến 9 kịch bản xảy ra sau 
khủng hoảng (Hình 1).
Tương ứng với từng kịch bản kinh tế, cùng với phản 
ứng của các nhà sản xuất chính, sẽ là các kịch bản khác 
nhau về giá dầu. Từ kịch bản khác nhau có thể hình dung 
ra các thách thức, rủi ro và cơ hội cụ thể. Trên cơ sở đó, có 
53DẦU KHÍ - SỐ 4/2020 
NGHIÊN CỨU TRAO ĐỔI PETROVIETNAM
thể biến những điều không chắc chắn mà chúng ta đang 
hình dung về tương lai thành tập hợp các hành động cụ 
thể, có thể đo đếm được.
Có thể tham khảo báo cáo của các chuyên gia [4 - 6] 
để hình dung “bình thường mới” sẽ như thế nào, qua đó 
xây dựng kịch bản sát thực tế. 
3.3. Định hướng phát triển (Broad directions of travel)
Với tư duy mở cho tất cả các khả năng xảy ra, Nhóm 
đặc nhiệm cần đưa ra các định hướng phát triển lớn nhằm 
tránh phân tán nguồn lực trong tương lai vào quá nhiều 
phương án khác nhau.
Có thể tham khảo định hướng lớn do Martin Hirt đưa 
ra, dựa trên 2 tiêu chí: (i) nhu cầu dầu mỏ giảm ở mức độ 
nào và bao lâu; và (ii) mức độ thay đổi của mô hình kinh 
doanh. Khi đó có 4 định hướng lớn là: (i) phục hồi và tiếp 
tục sản xuất kinh doanh, khi 2 tiêu chí trên không thay đổi 
nhiều; (ii) tái cơ cấu lại doanh nghiệp, nếu mô hình kinh 
doanh không biến động, nhưng nhu cầu giảm nhiều; (iii) 
chuyển dịch mô hình kinh doanh, nếu nhu cầu giảm ít, 
nhưng môi trường, hành vi tiêu dùng thay đổi; (iv) chuyển 
đổi sang một loại hình kinh doanh mới, nếu cả 2 tiêu chí 
trên có những thay đổi đáng kể (Hình 2).
Cũng có thể tham khảo khung chiến lược trong điều 
kiện tương lai có nhiều bất định của Hugh G.Courtney 
[7]. Theo đó tính bất định của khủng hoảng COVID-19 
có thể xếp ở mức 3, bất định trong một khoảng (range 
of future). Rystad Energy dự báo cầu dầu thô giảm 10% 
cho năm 2020 [8], nhưng chỉ sau công bố của Rystad vài 
ngày, nhiều tổ chức đã dự báo nhu cầu dầu giảm tới 30%. 
Tham khảo thông tin này, áp dụng khoảng bất định cho 
thị trường dầu mỏ, có thể dự báo nhu cầu dầu mỏ sẽ giảm 
trong khoảng từ 10 - 30% trong thời gian từ 1 - 3 năm tới. 
Từ đây, Hugh đề xuất phát triển một số kịch bản mang 
tính đại diện cho khoảng biến đổi nêu trên và xây dựng 
chiến lược cho từng kịch bản.
3.4. Quyết sách chiến lược (Strategic moves)
Trong điều kiện mọi thứ không chắc chắn, kế hoạch 
cứng nhắc sẽ không tồn tại được lâu, nhưng nếu linh hoạt 
quá thì cũng không đi đến đâu cả.
Có thể bắt đầu bằng cách rà soát danh sách các dự án, 
chương trình hành động có sẵn trong kế hoạch sẽ thấy, có 
những dự án, chương trình phải bỏ, một số sáng kiến mới 
có thể được bổ sung. 
Xem xét các dự án, chương trình này, có thể thấy một 
số giữ nguyên giá trị trong mọi trường hợp, ví dụ như kế 
hoạch đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, nâng cao 
chất lượng nguồn nhân lực, hay chương trình chuyển đổi 
số, nâng cao năng lực và hiệu quả hoạt động...
Có những dự án sẽ mang lại lợi ích to lớn, nhưng trong 
từng điều kiện, kịch bản nhất định. Đây là loại dự án rủi ro, 
“năm ăn, năm thua”, đòi hỏi thu thập thông tin và phân 
tích tình hình liên tục, trước khi đưa ra quyết định tiếp 
Hình 1. Các kịch bản khủng hoảng kinh tế [1]
Tốt 
 Kém
Kém Tốt 
Kiểm soát nhanh chóng 
và hiệu quả sự lây lan 
của dịch bệnh.
Kiểm soát có hiệu quả 
nhưng vẫn để xảy ra 
bùng phát nhiều lần.
Thất bại trong kiểm 
soát; dịch bệnh lan rộng 
trong thời gian dài.
Dịch bệnh được kiểm 
soát, nhưng cơ cấu kinh 
tế ngành bị phá vỡ.
Tình hình dịch kéo dài; 
kinh tế phát triển chậm 
trong dài hạn.
Dịch bệnh lan rộng; 
khủng hoảng trầm trọng 
và kéo dài.
Hỗ trợ không hiệu quả; 
phá sản hàng loạt; hệ 
thống ngân hàng gặp 
khủng hoảng.
Dịch bệnh được kiểm 
soát, kinh tế phục hồi 
chậm.
Tình hình dịch kéo dài; 
kinh tế phát triển chậm.
Dịch bệnh lan rộng; kinh 
tế có xu hướng phục hồi 
nhưng chậm.
Hỗ trợ hiệu quả 1 phần; 
tránh khủng hoảng cho hệ 
thống ngân hàng; phục 
hồi kinh tế chậm.
Dịch bệnh được kiểm soát, 
kinh tế phục hồi trở lại 
mạnh mẽ và nhanh chóng.
Tình hình dịch kéo dài; kinh 
tế có xu thế phát triển trở 
lại.
Dịch bệnh lan rộng; kinh tế 
phục hồi hoàn toàn nhưng 
có độ trễ.
Hỗ trợ hiệu quả; tránh 
được phá vỡ cấu trúc kinh 
tế; phục hồi các nền tảng 
cơ bản như trước khủng 
hoảng.
Hiệu quả của các biện pháp cứu trợ, phục hồi, kích thích phát triển kinh tếQ
uy
 m
ô 
đạ
i d
ịc
h 
và
 h
iệ
u 
qu
ả 
củ
a 
cá
c 
bi
ện
 p
há
p 
ph
òn
g 
ch
ốn
g
Các kịch bản khủng hoảng kinh tế
54 DẦU KHÍ - SỐ 4/2020
NGHIÊN CỨU TRAO ĐỔI PETROVIETNAM
tục triển khai. Một ví dụ cụ thể cho trường hợp này là có phát 
triển một mỏ mới hay không, khi mỏ là cận biên với dự báo giá 
dầu trong thời gian tới. Trong khi đó, chương trình thăm dò, 
thẩm lượng đang được tiến hành ở lô bên cạnh. Nếu giá dầu 
biến động theo chiều hướng tốt lên, hoặc mỏ ở lô bên cạnh có 
trữ lượng tốt cho phép 2 mỏ cùng phát triển trên cơ sở dùng 
chung hạ tầng. Đây có thể là tín hiệu để ra quyết định.
Một nhóm dự án, chương trình hành động mang tính 
chuẩn bị nắm bắt cơ hội. Tất nhiên là cũng cần chi phí để tạo ra 
cơ hội, nhưng trong điều kiện không chắc chắn thì cũng đáng 
để đầu tư cho những việc này. Chương trình nghiên cứu, đánh 
giá, sàng lọc các cấu tạo triển vọng (prospects inventory) nhằm 
chuẩn bị cho các dự án đầu tư trong tương lai, hay nghiên cứu, 
đánh giá trước các cơ hội farm-in, farm-out là việc có thể làm, 
trong điều kiện nguồn lực con người, kỹ thuật cho phép.
Cuối cùng, có một nhóm việc giúp doanh nghiệp tránh 
được hoặc giảm thiểu rủi ro. Tùy theo mức độ rủi ro, khả năng 
chịu đựng của doanh nghiệp và chi phí đầu tư, đây cũng là 
phương án cần được xem xét. Do tính hội nhập toàn cầu cao, 
chuỗi cung ứng cho doanh nghiệp dầu khí rất dễ bị gián đoạn 
trong bối cảnh COVID-19. Vì vậy, việc rà soát lại các mắt xích 
của chuỗi cung ứng và đề ra các giải pháp khắc phục điểm yếu 
là rất cần thiết. Doanh nghiệp có thể tham khảo phương pháp 
của Wood Mackenzie [9], theo đó việc rà soát gồm 3 bước: lập 
bản đồ chuỗi cung ứng, xác định các rủi ro trong từng mắt xích, 
dự báo những điểm dễ bị tổn thương trong doanh nghiệp do 
những rủi ro nêu trên. Trên cơ sở đó doanh nghiệp có thể xây 
dựng những giải pháp hạn chế sự tổn thương dựa trên 4 chiến 
lược cơ bản: (i) mở rộng mạng lưới để tăng khả năng lựa chọn; 
(ii) nâng cao khả năng kiểm soát toàn chuỗi (ví dụ như đến cả 
các nhà thầu phụ cấp 2, 3); (iii) nâng cao tính linh hoạt, khả 
năng thích nghi của doanh nghiệp đối với thay đổi cung ứng; 
và (iv) nâng cao tốc độ cung ứng. Mua bảo hiểm, mời thêm 
đối tác tham gia các dự án mới, chia sẻ rủi ro cũng 
là việc có thể làm, tùy thuộc vào “khẩu vị rủi ro” của 
doanh nghiệp.
3.5. Xác định các điều kiện kích hoạt (Set trigger 
points)
Như vậy, kết quả của bước trên là danh sách các 
dự án, chương trình hành động, từ loại “cần phải 
làm”, cho đến những loại có độ rủi ro từ thấp đến 
cao. Những việc làm rủi ro, chỉ nên kích hoạt trong 
những điều kiện nhất định. Nhiều doanh nghiệp, chỉ 
khi xuất hiện những tình huống, điều kiện nhất định, 
mới bàn luận đến phương án có thực hiện hay không 
thực hiện. Trong bối cảnh thế giới thay đổi nhanh như 
hiện nay, việc chậm ra quyết định cũng là một hạn 
chế không đáng có. 
Trong bước này, điều quan trọng là xác định một 
loạt những sự việc, điều kiện đủ để quyết định triển 
khai một dự án, chương trình hành động cụ thể ngay 
lập tức. Như phân tích ở trên, đóng mỏ, hay tạm dừng, 
giảm sản lượng khai thác sẽ phụ thuộc nhiều vào giá 
dầu trên thị trường; quyết định phát triển mỏ sẽ phụ 
thuộc vào giá dầu hay/và tình hình thẩm lượng của 
lô bên cạnh. Các phương án xử lý ngắn hạn sẽ phụ 
thuộc nhiều vào tình hình diễn biến của dịch bệnh, 
các biện pháp giãn cách, cách ly của chính phủ và 
nguy cơ dịch bệnh tại chính doanh nghiệp. 
Kế hoạch xử lý khủng hoảng chiến lược cần xây 
dựng rất nhanh, trong 1 ngày phải ra được phiên bản 
đầu tiên. Tiếp theo các bước trên được rà soát lại, cập 
nhật thường xuyên và ngay lập tức khi có thông tin, 
tình huống, hay sự kiện mới có tầm ảnh hưởng nhất 
định xuất hiện. Với những cuộc khủng hoảng có nhiều 
bất định như COVID-19, có thể ngày mai, tuần sau, 
sẽ xuất hiện sự việc làm thay đổi toàn bộ môi trường 
kinh doanh, toàn bộ tương lai ngành công nghiệp 
đang hoạt động. Rất nhiều kế hoạch tuyệt vời, nhưng 
trở nên lạc hậu nhanh chóng khi tình hình thay đổi. 
Không cần hoàn hảo về mọi khía cạnh, nhưng cần 
nhanh. Đây là tinh thần cơ bản của cách tiếp cận xử lý 
khủng hoảng chiến lược này. 
4. Kết luận và khuyến nghị 
Bài viết giới thiệu khung xử lý khủng hoảng 
chiến lược lấy ví dụ cho trường hợp một doanh 
nghiệp thăm dò, khai thác dầu khí, song nguyên lý 
và cách thức cũng đúng đối với các loại hình doanh 
nghiệp khác. Doanh nghiệp dầu khí có thể xem xét 
Hình 2. Minh họa các định hướng chiến lược lớn [7]
Chuyển dịch 
mô hình 
kinh doanh 
Nhiều
NhiềuÍtÍt
Chuyển đổi sang 
một loại hình 
kinh doanh mới
Tái cơ cấu lại 
doanh nghiệp
Phục hồi 
và tiếp tục 
sản xuất 
kinh doanh
Mức độ và khoảng thời gian nhu cầu dầu mỏ giảm
M
ức
 đ
ộ 
th
ay
 đ
ổi
 c
ủa
 m
ô 
hì
nh
 k
in
h 
do
an
h
55DẦU KHÍ - SỐ 4/2020 
NGHIÊN CỨU TRAO ĐỔI PETROVIETNAM
áp dụng cho trường hợp của mình, có tính toán đến đặc 
thù lĩnh vực. Ví dụ, doanh nghiệp vận chuyển, chế biến 
dầu khí có thể xem xét thêm tích hợp hóa dầu, chế biến 
khí sâu; doanh nghiệp kinh doanh, dịch vụ tổng hợp nên 
lưu ý đến xu thế thanh toán không tiếp xúc, thương mại 
điện tử; doanh nghiệp dịch vụ kỹ thuật công nghệ cao có 
thể nghiên cứu mở rộng cung cấp dịch vụ cho các lĩnh 
vực kinh tế biển khác, ngoài dầu khí. Và dù bất kỳ doanh 
nghiệp nào, chuyển đổi số cần được đẩy mạnh hơn nữa. 
Cuộc khủng hoảng COVID-19 cho thấy đây là đòi hỏi thực 
tế, yêu cầu tiên quyết cho sự sống còn và phát triển bền 
vững của doanh nghiệp trong thời kỳ hậu khủng hoảng. 
Mô hình quản trị doanh nghiệp cũng cần đổi mới theo 
hướng tinh, gọn, thay đổi và thích nghi nhanh với hoàn 
cảnh, với phản hồi của khách hàng. 
Các doanh nghiệp cần kiến nghị Chính phủ và các cấp 
quản lý nhà nước về việc hoàn thiện thể chế, tạo hành 
lang pháp lý phù hợp để doanh nghiệp có thể phản ứng 
nhanh với các biến đổi của thị trường thế giới. Yêu cầu 
này thực tiễn trước đây đã đặt ra, bây giờ trong bối cảnh 
COVID-19 lại càng cần có sự vào cuộc tích cực của cơ quan 
quản lý nhà nước. 
Tài liệu tham khảo
[1]. Martin Hirt, Sven Smit, Chris Bradley, Robert Uh-
laner, Mihir Mysore, Yuval Atsmon and Nicholas Northcot, 
"Getting ahead of the next stage of the coronavirus crisis", 
McKinsey & Company, 4/2020. 
[2]. Deloitte, “COVID-19 checklist: Practical steps for 
immediate, midterm, and long-term”, 4/2020.
[3]. BCG, “Navigating through COVID-19 and oil sup-
ply-demand shock”, Presentation to PVN and VPI, 4/2020.
[4]. Accenture, “Continuity in crisis: How to run effec-
tive business services during COVID-19”, 4/2020.
[5]. IHS, “Webinar: Navigating short-term risks and 
planning for long-term value creation in E&P”, 4/2020.
[6]. Kevin Sneader and Shubham Singhal, “The future 
is not what it used to be: Thoughts on the shape of the 
next normal”, McKinsey & Company, 4/2020.
[7]. Hugh Courtney, Jane Kirkland and Patrick Vigue-
rie, “Strategy under uncertainty”, Harvard Business Review, 
pp. 11 - 12, 1997. 
[8]. Rystad Energy, “Covid-19 report, 6th edition: 
Global outbreak overview and its impact on the energy 
sector”, 4/2020.
[9]. Wood Mackenzie, “Exposing and managing risks 
in oil and gas supply chain”, 4/2020.
Summary
Oil and gas companies around the world are suffering double impacts during the COVID-19 pandemic. Firstly, social distancing and 
lockdown measures imposed in many countries have led to difficulties in movement, frozen supply of high-quality human resources, 
closure or reduced scale of certain number of production facilities, interruption of important services, and unpredictable prices, affecting 
the continuity of production and business activities. Secondly, as oil demand goes down due to plummeting travel demand and lessened 
economic activities, oil prices have seen an unprecedented low in the history, resulting in serious consequences, e.g. shrunken revenue, 
excessive inventories, and instability or shortage of cash flow, causing difficulties for businesses in various sectors such as E&P, oil and gas 
production and processing, oil and gas technical services.
In this paper, the author introduces the strategic crisis management approach proposed by Martin Hirt (McKinsey), with some 
recommendations for oil and gas companies from BCG and IHS consultants and the author himself in the context of this unprecedented crisis. 
Key words: COVID-19, strategic crisis management, corporate governance, oil and gas.
STRATEGIC CRISIS MANAGEMENT DURING COVID-19: 
SOME RECOMMENDATIONS FOR OIL AND GAS ENTERPRISES
Nguyen Hong Minh
Vietnam Petroleum Institute
Email: nguyenhongminh@vpi.pvn.vn