Chiến lược các công ty dầu khí - Thách thức trước biến động và khủng hoảng

6 DẦU KHÍ - SỐ 7/2020 
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NĂNG LƯỢNG
CHIẾN LƯỢC CÁC CÔNG TY DẦU KHÍ - THÁCH THỨC TRƯỚC BIẾN ĐỘNG 
VÀ KHỦNG HOẢNG
TẠP CHÍ DẦU KHÍ
Số 7 - 2020, trang 6 - 13
ISSN 2615-9902
Phan Ngọc Trung, Lê Ngọc Anh
Tập đoàn Dầu khí Việt Nam
Email: anhln@pvn.vn
Tóm tắt
Các công ty dầu khí đang đối mặt với thách thức lớn trong năm 2020 khi đại dịch COVID-19 bùng phát và giá dầu giảm mạnh. Bên 
cạnh đó là những thay đổi đã diễn ra trong nhiều năm qua trên các lĩnh vực năng lượng tái tạo, biến đổi khí hậu và bảo vệ môi trường, và 
tác động của cách mạng công nghiệp 4.0 lên ngành năng lượng. Những xu thế mới này đòi hỏi các công ty dầu khí cần rà soát mô hình 
kinh doanh và điều chỉnh chiến lược phát triển để kịp thời thích ứng với biến động và khủng hoảng. 
Từ khóa: Chiến lược, chuyển dịch năng lượng, biến đổi khí hậu, năng lượng tái tạo, cách mạng công nghiệp 4.0.
1. Giới thiệu
Bệnh viêm đường hô hấp cấp ở Trung Quốc đã trở 
thành đại dịch toàn cầu trong đầu năm 2020 và là cú sốc 
chưa có tiền lệ đối với nền kinh tế toàn cầu. Các quốc gia 
phát triển (như Italy, Pháp, Mỹ) đều lúng túng trong đối 
phó và dự đoán. Cuộc khủng hoảng về y tế nhanh chóng 
trở thành khủng hoảng về kinh tế và dự kiến sẽ là khủng 
hoảng xã hội - chính trị. Trong gần 1 tháng, thế giới dường 
như mất đi nhịp sống quen thuộc do thực hiện giãn cách 
xã hội, sân bay trở thành nơi đậu máy bay, các cửa khẩu 
hải quan gần như đình trệ. Nhu cầu năng lượng, đặc biệt 
dầu thô và xăng dầu sụt giảm mạnh chưa từng có: ước 
tính tiêu thụ dầu thô thế giới giảm hơn 30 triệu thùng/
ngày trong tháng 3/2020 (so với tổng nhu cầu khoảng 
100 triệu thùng/ngày năm 2019). Trong đó, nhu cầu có thể 
giảm tới 70% tại Trung Quốc và Ấn Độ trong tháng 4/2020 
do các quy định hạn chế di chuyển vì dịch bệnh [1]. 
Thêm vào đó, việc Saudi Arabia tuyên bố rút khỏi liên 
minh OPEC+ đã khiến giá dầu giảm 30% chỉ trong 1 ngày 
và tiếp tục giảm xuống tới ngưỡng 20 USD/thùng [2]. 
Nhận thấy hệ quả rõ rệt của việc “đổ dầu vào lửa” trong 
bối cảnh khủng hoảng kinh tế và dưới tác động của Mỹ, 
Saudi Arabia đã đồng ý đàm phán với Liên bang Nga và 
các nước G20 để cắt giảm sản lượng 9,7 triệu thùng/ngày 
và giảm dần tới tháng 4/2022, tạm chấm dứt cuộc chiến 
về giá và thị phần, tuy kỳ vọng kéo giá dầu lên khỏi mức 
thấp nhất trong 20 năm qua chưa đạt được. Tác động kép 
từ đại dịch COVID-19 và giá dầu giảm sâu khiến các doanh 
nghiệp dầu khí trên thế giới “chao đảo”. Giá cổ phiếu của 
các công ty dầu quốc tế (IOC) lớn như BP, ExxonMobil, 
Chevron đều mất tới 50% trong 3 tháng đầu năm 2020. 
Các doanh nghiệp E&P như Occidental Petroleum (Mỹ) 
hay Premier Oil (Anh) có thời điểm đã mất tới 80% giá 
trị vốn hóa trên thị trường chứng khoán. Trong bối cảnh 
khủng hoảng, biến động mạnh như hiện nay, các doanh 
nghiệp cần điều chỉnh chiến lược như thế nào? Xu thế 
chuyển dịch năng lượng, bảo vệ môi trường vẫn tiếp tục 
hay sẽ có sự điều chỉnh? Những sự kiện đầu năm 2020 có 
thể mới chỉ là phần nổi của tảng băng chìm?
2. Chiến lược trong quản trị và kinh doanh 
2.1. Chiến lược
Chiến lược được ví như không chỉ xem cây mà phải 
thấy cả rừng, không dừng ở ngắn hạn hay ngẫu nhiên mà 
phải có tầm nhìn dài hạn và căn bản. Chiến lược là một 
khái niệm được sử dụng từ lâu trong lĩnh vực quân sự, 
chính trị, với các tên tuổi và học thuyết khác nhau từ Tôn 
Tử cho tới Machiavelli, trong chiến tranh du kích cho tới 
chiến tranh lạnh và cuộc chạy đua vũ trang/hạt nhân giữa 
các cường quốc trên thế giới [3]. Câu chuyện và bối cảnh 
thì nhiều, nhưng dường như các nhà chiến lược lớn đều có 
được tầm nhìn, tìm được giá trị hoặc có được cái “gốc” để 
từ đó xây dựng và quy tụ lực lượng, triển khai thực hiện và 
ứng dụng linh hoạt. Ngày nhận bài: 5/3/2020. Ngày phản biện đánh giá và sửa chữa: 5 - 26/3/2020. 
Ngày bài báo được duyệt đăng: 23/6/2020.
7DẦU KHÍ - SỐ 7/2020 
PETROVIETNAM
Trong “Binh pháp Tôn Tử”, chương đầu tiên nói về Kế 
sách; điều đầu tiên Tôn Tử đặt ra là Đạo, trước khi bàn đến 
các khía cạnh Thiên, Địa, Tướng hay Pháp, để tính được 
thắng bại trong chiến tranh. Cái “gốc” hay nguyên tắc lớn 
nhất mà Chủ tịch Hồ Chí Minh căn dặn “chỉ được đánh 
thắng, không chắc thắng thì không đánh” có lẽ cũng là lý 
do Đại tướng Võ Nguyên Giáp không đánh nhanh thắng 
nhanh như kế hoạch mà cho lùi quân, chuyển sang đánh 
chắc tiến chắc, từ đó giành thắng lợi lớn trong Chiến dịch 
Điện Biên Phủ. Quan điểm “Dĩ bất biến, ứng vạn biến” của 
Chủ tịch Hồ Chí Minh phản ánh tư tưởng thiên tài của một 
nhà chiến lược: “Nguyên tắc của ta thì phải vững chắc, 
nhưng sách lược của ta thì linh hoạt” [4].
Khái niệm chiến lược bắt đầu được ứng dụng nhiều 
trong quản trị và kinh doanh từ những năm 1970, khi vấn 
đề cạnh tranh trong thương trường trở nên khắc nghiệt 
hơn và các công ty đạt tới quy mô lớn, yêu cầu về quản trị 
cao. Mô hình được nhắc tới nhiều và sớm nhất là “Năm lực 
cạnh tranh” (Five Forces) của Michael Porter mà sau này 
được hoàn thiện, phát triển thành các nguyên tắc về “Lợi 
thế cạnh tranh” (Competitive Advantage), “Định vị chiến 
lược” (Strategic Positioning), hay “Chuỗi giá trị” (Value 
Chain) [5]. Mô hình “Năm lực cạnh tranh” của Michael 
Porter cho thấy bức tranh toàn diện về kinh doanh với 
cạnh tranh không chỉ giới hạn ở các đối thủ cạnh tranh 
trực tiếp, mà còn chịu tác động của đối thủ tiềm năng, 
hàng hóa dịch vụ thay thế, hay từ chính các nhà cung cấp, 
khách hàng trong chuỗi giá trị. Tính chiến lược trong mô 
hình của Michael Porter thể hiện ở tầm nhìn bao quát 
toàn bộ ngành/lĩnh vực kinh doanh của đơn vị sản xuất 
(Business Strategy) để có định vị chiến lược trong chuỗi 
giá trị, cũng như có định hướng tổng thể nhiều lĩnh vực 
khác nhau để hình thành chiến lược chung của toàn 
công ty/tập đoàn (Corporate Strategy). Chiến lược tập 
trung vào tính đặc thù/riêng biệt (Uniqueness) về giá trị 
mà hàng hóa/dịch vụ của doanh nghiệp mang lại, hơn là 
cạnh tranh truyền thốn ... giản vì các 
công ty đều đang tìm kiếm, lựa chọn trong bối cảnh chính 
sách, môi trường đầu tư còn chưa rõ ràng (nước Mỹ rút 
khỏi Thỏa thuận chung Paris về Biến đổi khí hậu, hay xu 
hướng đa cực hóa của thương mại, chính trị trên thế giới). 
Tuy nhiên, có 2 xu thế chiến lược lớn mà các IOC và NOC 
lớn đang tập trung nghiên cứu, triển khai - để có thể tiếp 
tục vai trò/nhiệm vụ trọng yếu lâu nay là cung cấp nguồn 
năng lượng cho nền kinh tế - xã hội với chi phí hợp lý, đảm 
bảo an ninh năng lượng, an toàn đồng thời thân thiện 
với môi trường, đó là chuyển dịch năng lượng (Energy 
Transition) và cách mạng công nghiệp 4.0.
3.4.1. Chuyển dịch năng lượng
Chuyển dịch năng lượng vẫn đang định hình nhưng 
sẽ là một chủ đề lớn. Tương tự như khi than rồi xăng dầu 
thay nhau trở thành nguồn năng lượng, nhiên liệu chính 
để phục vụ các cuộc cách mạng công nghiệp trước đây, 
trong tương lai điện và các nguồn năng lượng sạch, tái 
tạo được dự báo sẽ chiếm vị trí lớn nhất trong rổ năng 
lượng. Tuy nhiên, chuyển dịch năng lượng lần này sẽ có 
quy mô và tác động lớn hơn rất nhiều, bao gồm thay đổi 
lớn, mang tính cách mạng trong các thiết bị sử dụng năng 
lượng từ dân dụng đến công nghiệp, nằm trong bối cảnh 
điều chỉnh phức tạp của các chính sách quốc tế và quốc 
gia, cũng như sức ép không nhỏ của người tiêu dùng và 
xã hội về môi trường. Chiến lược trong xu thế chuyển dịch 
năng lượng được thể hiện ở 3 bước sau: 
- Giảm hàm lượng carbon (Decarbonisation)
Với cơ cấu và tốc độ tăng trưởng dân số cùng với các 
kịch bản về phát triển kinh tế, nhu cầu năng lượng của 
thế giới chỉ có thể giảm chậm lại (nhờ các giải pháp công 
nghệ tiết kiệm) so với giai đoạn trước. Ngay cả với kịch 
bản tham vọng nhất về giảm lượng khí thải nhà kính, thì 
nhiên liệu hóa thạch (như than, dầu, khí) vẫn còn chiếm 
tỷ trọng lớn (ít nhất khoảng 50%) trong tổng cung năng 
lượng vào năm 2050 [21, 22]. Như vậy, giải pháp trước tiên 
để thực hiện chuyển dịch năng lượng chính là giảm tối đa 
hàm lượng carbon trong các sản phẩm dầu khí. Đây cũng 
là chiến lược chung, rõ nhất của đa phần các công ty dầu 
khí lớn. Khí thiên nhiên với hàm lượng carbon thấp hơn 
và hiệu suất chuyển đổi thành năng lượng cao hơn dầu, 
được coi là sản phẩm chủ đạo để thực hiện thành công 
chiến lược này, dự báo sẽ chiếm tỷ trọng lớn nhất trong rổ 
năng lượng, thậm chí còn khiến các công ty dầu xem xét 
đổi tên thành công ty khí [23]. Ngành công nghiệp khí đã 
phát triển mạnh, do vậy trong tương lai các công ty đang 
chú trọng vào việc phát triển hệ thống kho cảng LNG, 
chuẩn bị cho giai đoạn khí thiên nhiên sẽ được thương 
mại hóa và vận chuyển quốc tế, giúp đáp ứng nhu cầu sản 
xuất, đặc biệt cho phát điện trong bối cảnh hệ thống điện 
cần linh hoạt để tiếp nhận các nguồn năng lượng tái tạo 
như điện gió, điện mặt trời. Bên cạnh đó, việc tăng cường 
an toàn và hiệu quả trong sản xuất, cung ứng và sử dụng 
khí để cắt giảm lượng khí methane thải/thoát (leaking), 
hạn chế tối đa đốt bỏ khí đồng hành được đa phần các 
công ty IOC như ExxonMobil, Total, Shell coi là giải pháp 
quan trọng để giảm thiểu hàm lượng carbon của công 
nghiệp khí. BP đưa ra tầm nhìn Net Zero, dự kiến cắt giảm 
lượng khí thải carbon từ hoạt động sản xuất và các sản 
phẩm của BP về 0 trước năm 2050. Hiện BP chưa công 
bố chi tiết giải pháp, tuy nhiên các công nghệ như: CCS 
(Carbon Capture and Storage) hay CCUS (Carbon Capture 
Utilisation and Storage) đang tiếp tục được các doanh 
nghiệp thử nghiệm ở quy mô rộng hơn và sẽ giúp ngành 
dầu khí cắt giảm mạnh lượng carbon phát thải. Ví dụ việc 
Occidental Petroleum hợp tác với Net Power để triển khai 
công nghệ CCUS, tăng hệ số thu hồi dầu (EOR) cho các mỏ 
tại Mỹ, khẳng định hướng đi phù hợp, có thể cân bằng lợi 
ích kinh tế và môi trường [24]. 
- Điện hóa nền kinh tế và xã hội (Electrification)
 Điện đang thâm nhập vào thị trường truyền thống 
cuối cùng của các sản phẩm dầu khí là lĩnh vực giao thông. 
11DẦU KHÍ - SỐ 7/2020 
PETROVIETNAM
Nếu như chưa đến 10 năm trước chỉ có xe ô tô điện Tesla, 
thì đến nay các hãng ô tô lớn đều đã tham gia thị trường xe 
điện, cho ra đời khoảng 100 mẫu xe điện/năm và số lượng 
xe điện bán đạt khoảng 2 triệu chiếc vào năm 2018 [25]. 
Các công ty dầu khí đã nhanh chóng đầu tư, thử nghiệm 
vào hệ thống dịch vụ sạc điện, để thu thập thông tin về 
tác động đối với sản phẩm xăng truyền thống, sẵn sàng 
mở rộng quy mô để tích hợp vào chuỗi giá trị ở khâu sau 
với thế mạnh sẵn có ở hệ thống cửa hàng xăng dầu hay 
cửa hàng tiện lợi, cũng như kết hợp tổng thể trong chuỗi 
giá trị thượng nguồn (khai thác khí) và hạ nguồn (nhà máy 
điện). Royal Dutch Shell liên tục mua lại các thương hiệu 
trong lĩnh vực sạc nhanh như: Ionity, Greenlot, NewMotion 
và cả công ty mua bán điện First Utility. BP đã đầu tư vào 
ChargeMaster và StoreDot, trong khi Total đã sở hữu hệ 
thống sạc Direct Energie. Chiến lược của các công ty dầu 
khí hiện nay là nhanh chóng thử nghiệm, chấp nhận thất 
bại, lựa chọn công nghệ và nền tảng phù hợp để sẵn sàng 
phát triển khi thị trường mở rộng và định hình, dự kiến 
bao gồm cả hệ thống giao thông, căn hộ thông minh 
trong thời gian tới.
- Phát triển năng lượng tái tạo (Renewable energy)
 Bước đi không thành công của BP vào lĩnh vực năng 
lượng tái tạo đầu những năm 2000 là bài học cho các công 
ty dầu khí. Tuy nhiên, công nghệ, chi phí và thị trường đã 
khác rất nhiều vào thời điểm hiện nay. Suất đầu tư cho 
điện mặt trời và pin giảm trung bình tới gần 14%/năm 
trong giai đoạn 2010 - 2020 (điện gió giảm khoảng 5%) và 
được dự báo sẽ tiếp tục giảm trong giai đoạn 2020 - 2040 
[26]. Nhiều dự án năng lượng tái tạo như: điện gió, điện 
mặt trời hiện nay đã có thể cạnh tranh trực tiếp với các dự 
án điện than/điện khí truyền thống (thậm chí với cả một 
số nhà máy đã hoạt động/khấu hao). Thách thức và cũng 
là bài toán chiến lược đặt ra cho các công ty dầu khí là 
dịch chuyển sang hệ thống năng lượng mới này và phát 
huy tốt nhất lợi thế cạnh tranh của các tài sản vô hình và 
hữu hình đã xây dựng trong thời gian dài vừa qua. Các 
IOC với tiềm lực tài chính lớn đang triển khai đồng loạt từ 
nghiên cứu phát triển cho tới dự án thương mại về năng 
lượng tái tạo. BP, Royal Dutch Shell đang vận hành các dự 
án điện gió ngoài khơi lớn ở Mỹ và châu Âu. Điện gió ngoài 
khơi tận dụng tốt tiềm lực tài chính, kinh nghiệm quản lý 
dự án, cũng như tài sản, kinh nghiệm lắp đặt, vận hành 
bảo dưỡng các công trình ngoài khơi của công ty dầu khí. 
Thậm chí Dong Energy (Đan Mạch) đã chuyển hoàn toàn 
sang đầu tư, vận hành các dự án điện gió và đổi tên thành 
Orsted [27]. Tuy thận trọng hơn, các IOC cũng rất tham 
vọng và quyết tâm thử sức với nhiều mảng khác nhau 
của năng lượng tái tạo: BP Lightsource đặt mục tiêu đạt 
công suất 10GW vào năm 2023. Shell đầu tư vào 2 công 
ty năng lượng mặt trời lớn ở Mỹ (Silicon Ranch) và Đông 
Nam Á (Cleantech Solar), trong khi Total tiếp tục tăng sở 
hữu tại SunPower. Ngay cả các NOC lớn ở Trung Đông như 
Saudi Aramco hay Mubadala cũng đang đầu tư mạnh vào 
năng lượng tái tạo, đặc biệt điện mặt trời. Các dạng năng 
lượng tái tạo khác như hydrogen, nhiên liệu sinh học thế 
hệ mới (advanced biofuel) cũng được các công ty dầu 
khí tăng cường nghiên cứu, triển khai: Eni hoàn thiện và 
sẵn sàng thương mại hóa công nghệ sản xuất nhiên liệu 
sinh học từ dầu ăn và sắp tới là nguyên liệu/rác thải sinh 
học (biofining) tại nhà máy ở Venice (Italy). OMV đã thử 
nghiệm công nghiệp tái chế nhựa thành nhiên liệu (dầu 
thô) tại nhà máy ở Schwechat (Austria) từ năm 2018. Nền 
kinh tế tái chế với công nghệ mới như chuyển đổi từ nhựa 
trở lại dầu (plastic pyrolysis) vừa là thách thức nhưng cũng 
là cơ hội cho các công ty dầu khí: Total, ExxonMobil đều 
nghiên cứu và đăng ký nhiều bằng sáng chế (patent) cho 
công nghệ này [22].
3.4.2. Cách mạng công nghiệp 4.0
 Chuyển dịch năng lượng là xu thế lớn đã và đang 
diễn ra đối với ngành năng lượng. Nhưng cuộc cách mạng 
công nghiệp 4.0 đã có tác động mạnh mẽ, thậm chí đột 
phá tới toàn bộ nền kinh tế - xã hội và được dự báo có tiềm 
năng ứng dụng rất lớn trong ngành dầu khí/năng lượng. 
Cuộc cách mạng này đã giúp xe ô tô điện và sắp tới là giao 
thông không người lái (self-driving) thương mại hóa; giúp 
cho người tiêu dùng ở Mỹ hay châu Âu có thể dễ dàng 
thay đổi nhà cung cấp điện, gây sức ép lớn về giá và chất 
lượng dịch vụ. Dầu khí vừa gặp phải sức ép về thị trường, 
cần cắt giảm chi phí và sản xuất hiệu quả hơn, đồng thời 
cần thích nghi với bối cảnh năng lượng và các dịch vụ đi 
cùng sẽ thông minh hơn, tích hợp nhiều hơn trong nền 
kinh tế số. Thực tế trong thời gian qua, các công ty dầu khí 
đã áp dụng các giải pháp số hóa (digitalisation), tuy nhiên 
giá trị mang lại sẽ lớn nhất khi triển khai đồng bộ việc số 
hóa, sử dụng, phân tích. 
Trong lĩnh vực thượng nguồn, Repsol đã kết hợp với 
IBM phát triển phần mềm Excalibur, sử dụng trí tuệ nhân 
tạo (AI) để so sánh, đánh giá các mỏ tiềm năng, cho thấy 
cải thiện lớn so với các phương pháp truyền thống về tỷ lệ 
thành công và thời gian tính toán [28]. BP cũng đầu tư lớn 
cho việc số hóa và quản lý tập trung hàng nghìn mỏ trên thế 
giới, tạo cơ sở dữ liệu lên tới 1 petabyte (1 triệu gigabyte); 
hỗ trợ việc sử dụng các phần mềm như Argus để theo dõi, 
đánh giá động thái mỏ trực tuyến, cũng như sẵn sàng ứng 
12 DẦU KHÍ - SỐ 7/2020 
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NĂNG LƯỢNG
dụng AI từ các start-up mà BP liên tục đầu tư trong thời 
gian qua (Beyond Limits hay Belmont Technology) [29]. 
Schlumberger, Chevron và Microsoft hợp tác đẩy mạnh 
phát triển phần mềm DELFI của Schlumberger trên nền 
tảng điện toán đám mây Microsoft Azure [30], là hướng đi 
khác so với phát triển độc lập nhưng cho thấy lĩnh vực tìm 
kiếm, thăm dò, khai thác dầu khí đang chứng kiến sự thay 
đổi lớn trong ứng dụng công nghệ thông tin. 
Đối với hoạt động sản xuất ở thượng nguồn (giàn khai 
thác ngoài khơi) hoặc trung và hạ nguồn (hệ thống đường 
ống, nhà máy lọc hóa dầu), việc sử dụng robot, phương 
tiện bay không người lái (drone), cảm biến... kết hợp với AI 
mang lại lợi ích lớn trong điều hành, bảo dưỡng trong khi 
có thể tiết kiệm chi phí nhân công, máy bay và tăng cường 
an ninh, an toàn [31]. Ngay cả lĩnh vực thương mại cũng 
có thể sớm thay đổi hoàn toàn với giao dịch thông qua 
chuỗi khối (blockchain) như hệ thống Vakt đang được các 
doanh nghiệp (như BP, Royal Dutch Shell, Equinor, Gunvor, 
Mercuria, ABN Amro, ING) thử nghiệm phát triển [32]. 
Cũng giống như với năng lượng tái tạo, các công ty dầu 
khí đang coi cách mạng công nghiệp 4.0 là chiến lược 
quan trọng và không thể bỏ qua, cần nhanh chóng thử 
nghiệm và sẵn sàng mở rộng quy mô khi phù hợp.
4. Kết luận 
Chiến lược là vấn đề rất “nóng” đối với các công ty 
dầu khí khi bối cảnh và thậm chí “luật chơi” đã thay đổi. 
Chuyển dịch năng lượng là xu thế tự nhiên mà chính các 
công ty dầu khí đã mang tới và gặt hái thành công khi dầu 
thay thế than, hay khí thiên nhiên nổi lên như một nguồn 
năng lượng sạch hơn trong giai đoạn hiện nay. Trong xu 
thế chuyển dịch năng lượng, các công ty dầu khí cần tập 
trung rà soát, điều chỉnh chiến lược trong bối cảnh sản 
phẩm, dịch vụ về năng lượng; yêu cầu của xã hội về an 
ninh, môi trường; phương pháp quản trị, sản xuất đã và 
đang có sự chuyển biến rất lớn. 
Tài liệu tham khảo
[1] Christopher Sell, “How the pandemic wiped out 
oil demand around the world”, Bloomberg, 9/4/2020. 
[Online]. Available: https://www.bloomberg.com/news/
articles/2020-04-09/how-the-pandemic-wiped-out-oil-
demand-around-the-world.
[2] David Sheppard, Anjli Raval, and Hudson Lockett, 
“Oil price crashes 30% as markets open”, Financial Times, 
10/4/2020. [Online]. Available: https://www.ft.com/
content/dab75720-618a-11ea-a6cd-df28cc3c6a68. 
[3] Lawrence Freedman, Strategy: A history. Oxford 
University Press, 2013.
[4] Hồ Chí Minh, Toàn tập (Tập 8). Nhà xuất bản 
Chính trị Quốc gia - Sự thật, 2011, tr. 555.
[5] Michael E.Porter, On competition. Harvard 
Business Review Press, 2008.
[6] McKinsey Quarterly, “What strategists need: A 
meeting of the minds”, 2014. 
[7] Harvard Business Review, HBR's 10 must reads on 
strategy, 2011. 
[8] James Allen, “The changing nature of strategy: 
Reflections on thirty years”, Bain & Company, 2019. 
[9] Jim Collins, Good to great: Why some companies 
make the leap and others don't. Harper Business, 2001.
[10] Eric Schmidt and Jonathan Rosenberg, “How 
Google works”, Grand Central Publishing, 2017.
[11] Satya Nadella, Greg Shaw, Jill Tracie Nichols, and 
Bill Gates, Hit Refresh: The quest to rediscover Microsoft's soul 
and imagine a better future for everyone. Harper Business, 
2017.
[12] Paul Stevens, “International oil companies - The 
death of the old business model”, Chatham House, 2016. 
[13] Matt Phillips and Clifford Krauss, “American 
oil drillers were hanging on by a thread. Then came the 
virus”, New York Times, 20/3/2020. [Online]. Available: 
https://www.nytimes.com/2020/03/20/business/energy-
environment/coronavirus-oil-companies-debt.html. 
[14] David Sheppard, Myles McCormick, Anjli Raval, 
Derek Brower, and Hudson Lockett, “US oil price below 
zero for first time in history”, Financial Times, 21/4/2020. 
[Online]. Available: https://www.ft.com/content/
a5292644-958d-4065-92e8-ace55d766654.
[15] Oliver Milman, “Earth just had hottest January 
since records began, data shows”, The Guardian, 
13/2/2020. [Online]. Available: https://www.theguardian.
com/environment/2020/feb/13/january-hottest-earth-
record-climate-crisis.
[16] Graham Readfearn, “Antarctica logs hottest 
temperature on record with a reading of 18.3C”, The 
Guardian, 7/2/2020. [Online]. Available: https://www.
theguardian.com/world/2020/feb/07/antarctica-logs-
hottest-temperature-on-record-with-a-reading-of-183c.
[17] Billy Nauman, “Sharp rise in number of