Mô hình tổ chức quản lý hoạt động hạ nguồn của các công ty dầu khí quốc gia trong khu vực Đông Nam Á và kinh nghiệm cho Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

51DẦU KHÍ - SỐ 5/2020 
PETROVIETNAM
MÔ HÌNH TỔ CHỨC QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG HẠ NGUỒN 
CỦA CÁC CÔNG TY DẦU KHÍ QUỐC GIA TRONG KHU VỰC ĐÔNG NAM Á 
VÀ KINH NGHIỆM CHO TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM
TẠP CHÍ DẦU KHÍ
Số 5 - 2020, trang 51 - 59
ISSN 2615-9902
Hoàng Thị Đào1, Hoàng Thị Phượng1, Lương Thu Hà2
1Viện Dầu khí Việt Nam
2Đại học Kinh tế Quốc dân
Email: daoht@vpi.pvn.vn
Tóm tắt
Lĩnh vực hạ nguồn đã và đang phải đối mặt với nhiều thách thức lớn tác động đến toàn chuỗi giá trị như: Biến động giá dầu thô, lợi 
nhuận biên giảm, cạnh tranh gia tăng, yêu cầu chất lượng chặt chẽ hơn, vốn đầu tư tăng, nguồn năng lượng mới... Trước thực tế đó, các 
công ty dầu khí đã đổi mới mô hình tổ chức quản lý hoạt động cho phù hợp với môi trường kinh doanh mới. Bài viết giới thiệu mô hình tổ 
chức quản lý lĩnh vực hạ nguồn của 3 công ty dầu khí quốc gia tại khu vực Đông Nam Á (gồm PTT, Pertamina và Petronas), từ đó rút ra các 
bài học kinh nghiệm cho công tác tổ chức quản lý lĩnh vực hạ nguồn của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN).
Từ khóa: Mô hình tổ chức quản lý, lĩnh vực hạ nguồn, công ty dầu khí quốc gia, PTT, Pertamina và Petronas.
1. Giới thiệu
Mô hình tổ chức quản lý của các công ty dầu khí quốc 
gia được đánh giá dựa trên 2 khía cạnh: 
- Mức độ sở hữu công ty con: xét theo 2 thái cực, (i) 
các công ty con được niêm yết toàn bộ trên sàn chứng 
khoán hoặc (ii) công ty mẹ nắm quyền sở hữu toàn bộ các 
công ty con và đặt dưới sự kiểm soát của Nhà nước.
- Mức độ tập trung trong quản lý: theo 2 xu hướng 
(i) quản lý phân tán, công ty con khác nhau được quản lý 
bởi KPIs khác nhau và ít chú trọng đến sự phối hợp giữa 
các công ty con; hoặc (ii) quản lý tập trung, các công ty 
con cùng có mục tiêu chung và thường được đặt ra ở cấp 
độ tập đoàn, các mục tiêu và KPIs này được khuyến khích 
thảo luận và hợp tác giữa các công ty con. 
Xu hướng gần đây về mô hình tổ chức quản lý công ty 
con của các công ty dầu khí trong khu vực cho thấy có 3 
loại mô hình tổ chức chính [1] (Hình 1):
- Mô hình truyền thống thường thấy ở công ty dầu 
khí 100% vốn nhà nước, công ty mẹ nắm quyền sở hữu đa 
số cổ phần và kiểm soát toàn bộ hoạt động của các công 
ty con (kiểm soát tập trung cao).
- Mô hình phân tán: Các công ty con được niêm yết 
trên sàn chứng khoán, hoạt động như thực thể riêng biệt 
và tối đa hóa lợi nhuận (kiểm soát phân tán). 
- Mô hình kiểm soát hỗn hợp: Một số công ty con 
niêm yết trên sàn chứng khoán (chủ yếu vì lý do chính trị 
hoặc tài chính) và công ty mẹ duy trì kiểm soát phần lớn 
các công ty con chiến lược.
Ngoài ra, các yếu tố khác ảnh hưởng đến mô hình tổ 
chức quản lý của các công ty dầu khí quốc gia như: nhiệm 
vụ chính trị, giá chuyển nhượng, chỉ số kết quả hoạt động 
chính (KPI), quy trình và thủ tục... sẽ được đề cập cụ thể.
Các công ty dầu khí quốc gia nghiên cứu đại diện cho 
3 loại hình tổ chức quản lý: PTT áp dụng mô hình tổ chức 
quản lý phân tán, Pertamina áp dụng mô hình tổ chức 
quản lý tập trung và Petronas áp dụng mô hình tổ chức 
quản lý hỗn hợp.
PVN đang trong quá trình tái cơ cấu lĩnh vực hạ nguồn 
để thích nghi với môi trường kinh doanh mới. Việc tham 
khảo các bài học từ thực tế triển khai của các công ty dầu 
khí quốc gia trong khu vực sẽ rất hữu ích trong việc đổi 
mới quản lý lĩnh vực hạ nguồn của PVN. 
Ngày nhận bài: 5/3/2020. Ngày phản biện đánh giá và sửa chữa: 5 - 26/3/2020. 
Ngày bài báo được duyệt đăng: 8/5/2020.
52 DẦU KHÍ - SỐ 5/2020
KINH TẾ - QUẢN LÝ DẦU KHÍ
 2. Mô hình tổ chức quản lý hoạt động hạ nguồn của 3 công ty dầu khí 
quốc gia ở khu vực Đông Nam Á
2.1. PTT
PTT là công ty dầu khí quốc gia niêm yết của Thái Lan, Bộ Tài chính 
Thái Lan nắm giữ 51% cổ phần. PTT đầu tư chuỗi dầu khí thông qua các 
khoản đầu tư vào các công ty con, công ty liên doanh và công ty liên 
kết với mức độ tham gia khác nhau. Ngoài việc đáp ứng an ninh năng 
lượng dài hạn cho Thái Lan, sứ mệnh của PTT cũng bao gồm đảm bảo 
tăng trưởng bền vững, tạo ra lợi nhuận tối ưu cho các cổ đông và đảm 
bảo kinh doanh công bằng với tất cả các 
đối tác [2].
Mô hình kinh doanh theo loại hình 
công ty đầu tư tài chính (holding com-
pany), PTT đầu tư vào lĩnh vực hạ nguồn 
thông qua các công ty con. Lĩnh vực hạ 
nguồn được quản lý điều hành bởi Giám 
đốc điều hành hạ nguồn.
Phù hợp với chính sách của Chính phủ, 
thúc đẩy tư nhân hóa tài sản Nhà nước, PTT 
đã nỗ lực đa dạng hóa quyền sở hữu các 
công ty con với mục đích huy động vốn 
cho mở rộng, đa dạng danh mục đầu tư 
và chia sẻ rủi ro. Ngoài ra, PTT tăng cường 
phát triển quan hệ hợp tác chiến lược với 
công ty mục tiêu (targeted company), với 
mong muốn thừa hưởng chuyên môn/
chuyên gia cho mở rộng và tăng trưởng. 
Các hoạt động tái cơ cấu của PTT [2]:
- PTT tổ chức lại hoạt động kinh 
doanh và thị trường bán lẻ, đã chuyển 
hoạt động kinh doanh dầu thô từ PTT 
cho PTT Oil and Retail (PTTOR) từ ngày 
1/7/2018, nhằm phát triển thành doanh 
nghiệp hàng đầu về kinh doanh dầu thô 
và bán lẻ, đồng thời xây dựng thương hiệu 
mạnh và hướng tới mở rộng ra thị trường 
quốc tế.
Hình 2. Cơ cấu tổ chức của PTT
Hình 1. Mô hình tổ chức quản lý của công ty dầu khí quốc gia
Phân 
tán
Hỗn 
hợp
Truyền 
thống
N
iê
m
 y
ết
 h
oà
n 
to
àn
 c
ôn
g 
ty
 c
on
Sở
 h
ữu
 h
oà
n 
to
àn
 c
ôn
g 
ty
 c
on
Quản trị tập trung caoQuản trị phân tánT
iế
p
cậ
n
th
eo
ho
ld
in
g
co
m
pa
ny
N
hà
nư
ớ
c
sở
hữ
u
và
tà
it
rợ
Cung cấp
tính minh
bạch ở
mức độ chi
tiết nhằm
thu hút vốn
từ bên thứ
ba
Quản lý
bởi Chính
phủ
Chủ tịch Hội đồng Quản trị 
Tổng giám đốc Tập đoàn
Quản trị 
công ty và 
Quy định
Quản lý 
tổ chức 
và Bền 
vững
Chiến 
lược 
công 
ty
Giám 
đốc tài 
chính
Giám đốc 
Công nghệ 
và Kỹ 
thuật
CEO 
Hạ nguồn
Các công ty con 
LHD
Kinh doanh 
thương mại 
quốc tế
Hợp tác /kế 
hoạch kinh 
doanh hạ 
nguồn 
PTT Tank 
Terminal
URPC 
Public Co
Thai Oil 
Public Co
PTT Global 
Chemical
CEO 
 ...  tập trung cho các nhà máy lọc dầu. PTT thành lập nhóm nghiên cứu để 
tìm kiếm khu vực có tiềm năng tăng trưởng mới để có thể cải thiện tăng 
trưởng và đảm bảo lợi nhuận ổn định.
Tồn tại: Cấu trúc quản lý cồng kềnh, mỗi công ty con có các chức năng 
hỗ trợ riêng (mua sắm, nhân sự, công nghệ thông tin, tài chính), dẫn đến 
không hiệu quả do thiếu hợp lực. Quản lý các nhà máy lọc dầu chưa tối 
ưu, áp dụng các hệ thống quy trình khác nhau, bộ giá khác nhau, hạn chế 
hợp tác (bảo dưỡng sửa chữa và hoạt động), còn tồn tại cạnh tranh nội bộ 
để chiếm lĩnh thị trường trong nước mặc 
dù PTT là cổ đông chính trong các nhà 
máy lọc dầu (PTT Global Chemical, IRPC, 
Thai Oil). 
- Pertamina: Áp dụng hình thức ra 
quyết định tập trung, HĐQT quyết định 
các quyết định chính và ít có sự kết hợp 
giữa các tài sản; mục tiêu quản lý tập 
trung nhiều vào tối ưu sản xuất (KPI hoạt 
động), các chỉ tiêu tài chính chưa được ưu 
tiên; đã xây dựng một số tiêu chuẩn hóa 
nhưng chưa bắt buộc áp dụng. Pertamina 
gặp khó khăn trong cân bằng cung cấp 
nhiên liệu và lợi nhuận.
Mặt được: Cơ cấu tổ chức của Pertam-
ina cho phép tập trung vào các dự án tăng 
trưởng. Giám đốc dự án lọc hóa dầu được 
trao quyền để khai thác cơ hội đầu tư mới 
trên cơ sở tham khảo ý kiến của nhóm 
chiến lược doanh nghiệp; đã hình thành 
chuỗi cung ứng tích hợp (ISC), cung cấp 
dầu thô và quản lý các sản phẩm lọc dầu 
cho các nhà máy lọc dầu.
Tồn tại: Quyết định quản lý chủ yếu 
được đưa ra bởi cấp cao (Công ty mẹ), 
dẫn đến việc ra quyết định chậm; các 
mục tiêu của Pertamina chủ yếu được 
điều hướng theo chính trị, đảm bảo an 
ninh nhiên liệu trong nước; thiếu kinh 
nghiệm quản lý các liên doanh quốc tế 
(nỗ lực tham gia vào liên doanh với Saudi 
Aramco trong dự án nâng cấp nhà máy 
lọc dầu nhưng bị trì hoãn do bất đồng về 
định giá tài sản); chưa tối ưu các nhà máy 
lọc dầu do sử dụng các bộ giá khác nhau 
để lập kế hoạch. 
- Petronas: Áp dụng hình thức ra 
quyết định tập trung, HĐQT quyết định 
các quyết định chính và dựa trên tối ưu 
các tài sản; mục tiêu truyền đạt là KPI hoạt 
động và đang hướng tới là KPI tài chính; 
Petronas đang trong quá trình xây dựng 
quy trình và hướng tới áp dụng chuẩn 
hóa tất cả các hoạt động của tập đoàn. 
Mặt được: Các hoạt động kinh doanh 
cốt lõi được sở hữu hoàn toàn bởi Petro-
nas và được kiểm soát tập trung. Bên 
Hình 8. Kết quả thực hiện tái cơ cấu của công ty dầu khí quốc gia trong khu vực [1] 
3
3
2
1
1
1
2
2
2
3
3
2
Tối đa hóa lợi nhuận 
trong các lĩnh vực cốt lõi 
Nâng cao uy tín của 
công ty để niêm yết
Đầu tư vào các dự án 
tăng trưởng
Quản lý cạnh tranh nội bộ 
Tăng cường sự phối 
hợp giữa các tài sản
Loại bỏ sự thiếu hiệu 
quả trong công ty
PTT
Pertamina
Petronas
 (1) Công ty có ý định/bằng chứng thực hiện nhưng chưa thành công; (2) Công ty có một vài 
thành công nhưng kết quả không mong muốn (3) Công ty đã thực hiện thành công 
57DẦU KHÍ - SỐ 5/2020 
PETROVIETNAM
cạnh đó, công ty mẹ có đại diện trong ban lãnh đạo của 
các công ty con để đảm bảo cạnh tranh lành mạnh giữa 
các công ty con. Petronas trao quyền cho đội ngũ lãnh 
đạo để tự chủ đưa ra quyết định trong thời kỳ giá dầu thấp 
và thực hiện chiến lược cắt giảm chi phí (tiết kiệm khoảng 
50 tỷ RM trong 4 năm từ năm 2015 đến 2018); các công 
ty con hoạt động theo định hướng lợi nhuận do vậy các 
công ty niêm yết hấp dẫn hơn; tiếp cận được nguồn chi 
phí cạnh tranh và công nghệ thông qua liên doanh với các 
công ty quốc tế (trong dự án RAPID); nhóm về kỹ thuật số 
hỗ trợ cải thiện chuỗi giá trị thông qua phân tích dữ liệu.
Tồn tại: Các quyết định chính chủ yếu được thực hiện 
bởi các giám đốc điều hành cấp cao, dẫn đến quá trình 
ra quyết định chậm và quan liêu. Chính phủ định giá sản 
phẩm lọc dầu (bất kể biến động giá dầu thô thế giới) dẫn 
đến tác động tiêu cực khả năng cạnh tranh; hệ thống mua 
sắm không hiệu quả do quy định ủng hộ các nhà sản xuất 
địa phương; hệ thống thủ tục, quy trình lúc đầu chưa được 
thiết lập cho hợp tác quốc tế, do đó, Petronas đã phải hợp 
lý hóa để đảm bảo báo cáo minh bạch, dẫn đến phạm vi 
và trách nhiệm không rõ ràng.
Đánh giá mức độ thực hiện tái cơ cấu thành công của 
các công ty dầu khí nghiên cứu trên các khía cạnh thực 
hành tốt (best practices) dưới đây theo 3 cấp độ[1]. Các 
khía cạnh đánh giá gồm:
- Tối đa hóa lợi nhuận trong các lĩnh vực cốt lõi: Ưu 
tiên cân bằng lợi nhuận tài chính với mục tiêu quốc gia; 
thực hiện các cơ chế định giá sản phẩm và giá chuyển 
nhượng giữa các công ty con theo giá thị trường.
- Nâng cao uy tín của doanh nghiệp: Có quan hệ với 
các đối tác có uy tín; tổ chức báo cáo minh bạch, đặc biệt 
là báo cáo tài chính của công ty con.
- Đầu tư vào các lĩnh vực tăng trưởng mới: Hợp tác 
chiến lược với các công ty hàng đầu để tiếp cận kiến thức 
và chuyên môn kỹ thuật; đảm bảo tổ chức và hệ thống sẵn 
sàng để quản lý quan hệ đối tác chiến lược mới; thành lập 
nhóm đánh giá các cơ hội tiềm năng độc lập để đảm bảo 
các cơ hội được đánh giá công bằng (cùng 1 bộ giá).
- Quản lý cạnh tranh nội bộ: Giảm thiểu cạnh tranh 
không cần thiết để tranh giành thị trường trong cùng loại 
tài sản/sản phẩm thông qua việc giữ quyền kiểm soát các 
công ty con cốt lõi và thông qua CEO và HĐQT đối với các 
công ty con niêm yết; hạn chế sự chồng chéo tài sản trong 
chuỗi giá trị và địa lý; xây dựng và tuân thủ các hướng dẫn 
quản lý các liên doanh.
- Tăng cường hợp lực các tài sản: Khuyến khích sự 
phối hợp trong chuỗi cung ứng và tối ưu hóa nhà máy lọc 
dầu bằng việc xây dựng quy trình vận hành và hệ thống 
thống nhất áp dụng chung (đặc biệt là hệ thống mua sắm 
và bảo dưỡng); thực hiện tối ưu hóa các nhà máy lọc dầu; 
thành lập đội chuỗi cung ứng tích hợp để mua dầu thô và 
quản lý sản phẩm hạ nguồn.
- Loại bỏ sự thiếu hiệu quả: Cơ cấu tổ chức tinh gọn 
để giảm thiểu lãng phí nguồn lực như việc hợp nhất các 
chức năng hỗ trợ giữa các công ty con để giảm chi phí 
chung; truyền đạt các mục tiêu rõ ràng trong toàn tập 
đoàn và trao quyền cho đội ngũ lãnh đạo có thẩm quyền 
để ra quyết định; tối ưu hóa số lượng nhân viên phù hợp 
với hoạt động; giảm quyền sở hữu đối với tài sản không có 
lợi nhuận hoặc nằm ngoài chuỗi giá trị.
Kết quả đánh giá các công ty nghiên cứu (Hình 8).
Kết quả trên cho thấy các thực hành tốt được thấy 
trong mô hình hỗn hợp. Mô hình này tiếp thu được cả ưu 
điểm của mô hình phân tán và mô hình truyền thống. Mô 
hình phân tán, chủ động trong việc thực hiện đầu tư các 
dự án tăng trưởng mới nhưng gặp khó khăn trong việc 
khuyến khích sự phối hợp trong chuỗi để tối ưu nguồn 
lực và tinh gọn tổ chức. Mô hình truyền thống, nhờ tỷ lệ 
nắm giữ quyền kiểm soát tài sản các công ty con, công ty 
mẹ giảm thiểu được cạnh tranh không cần thiết giữa các 
công ty con có cùng loại sản phẩm trong cùng thị trường. 
Tuy nhiên, mô hình truyền thống gặp khó khăn trong việc 
đảm bảo lợi nhuận tốt cho lĩnh vực kinh doanh cốt lõi do 
phải cân bằng lợi nhuận tài chính với mục tiêu quốc gia, 
cơ cấu tổ chức quản lý cồng kềnh tương tự như mô hình 
phân tán.
3. Kinh nghiệm tổ chức quản lý lĩnh vực hạ nguồn của 
PVN
Các đơn vị hoạt động trong lĩnh vực hạ nguồn của 
PVN chủ yếu đã được chuyển sang mô hình công ty cổ 
phần và công ty trách nhiệm hữu hạn, điều này phù hợp 
với định hướng của Nhà nước và của PVN. Tuy nhiên, do 
ảnh hưởng từ hệ thống quản lý doanh nghiệp Nhà nước 
nên thực tế hiệu quả quản lý đối với các công ty cổ phần/
trách nhiệm hữu hạn chưa được như mục tiêu ban đầu do 
thiếu kinh nghiệm quản lý liên doanh nước ngoài, chưa 
rõ ràng mô hình công ty điều hành hay công ty đầu tư 
tài chính (holding) nên Công ty mẹ vẫn còn tham gia trực 
tiếp vào điều hành đơn vị, sự kết nối giữa các đơn vị rời 
rạc, chưa liên kết chuỗi giá trị chặt chẽ, chưa tối ưu được 
nguồn lực (cơ sở hạ tầng phân phối sản phẩm, bảo dưỡng 
sửa chữa, vật tư dự phòng, nhân sự), còn tồn tại cạnh 
58 DẦU KHÍ - SỐ 5/2020
KINH TẾ - QUẢN LÝ DẦU KHÍ
tranh thị trường, cơ chế quản lý của công ty mẹ khác nhau 
giữa các đơn vị [5].
Trên cơ sở phân tích mô hình tổ chức quản lý của các 
công ty dầu khí trên thế giới, Viện Dầu khí Việt Nam (VPI) 
kiến nghị một số thực hành tốt có thể được áp dụng cho 
mô hình quản lý hạ nguồn của PVN: 
- Giữ quyền kiểm soát các công ty cốt lõi thông qua 
sở hữu vốn hoặc chi phối bằng nguồn nguyên liệu đầu 
vào hoặc thị trường sản phẩm; kiểm soát thông qua người 
đại diện phần vốn tại đơn vị để đảm bảo dẫn dắt các công 
ty theo chiến lược của PVN.
- Quan hệ giá trao đổi giữa các đơn vị theo thị trường 
để đảm bảo lợi ích công bằng giữa các công ty con.
- Thiết lập mối quan hệ đối tác chiến lược, tổ chức lại 
theo thông lệ tốt để minh bạch báo cáo tài chính và xoay 
quanh hiệu quả tài chính đối với các công ty con.
- Tham gia vào các dự án đầu tư tăng trưởng mới 
bằng việc quan hệ đối tác với các công ty lớn để tiếp cận 
chuyên môn và kiến thức kỹ thuật mới.
- Thay đổi tổ chức và xây dựng hệ thống hướng dẫn 
rõ ràng để quản lý các liên doanh với nước ngoài và các 
quan hệ đối tác chiến lược mới.
- Thiết lập tư duy theo hướng tăng trưởng mạnh mẽ, 
tìm kiếm cơ hội tăng trưởng mới thông qua việc nghiên 
cứu sàng lọc các cơ hội tiềm năng. 
- Áp dụng kỹ thuật số vào lĩnh vực hạ nguồn.
- Hạn chế chồng chéo trong chuỗi giá trị và khu vực 
địa lý, trong trường hợp tài sản chồng chéo, sáp nhập/
hợp nhất có thể giúp thúc đẩy việc hợp lực và cải thiện 
sự hợp tác.
- Xây dựng hệ thống thống nhất và quy trình vận 
hành cho các tài sản để thúc đẩy sự hợp tác, phối hợp 
(mua sắm và bảo dưỡng).
- Đưa hoạt động quản lý và phân phối sản phẩm về 
một đầu mối để nâng cao hiệu quả của chuỗi cung ứng.
- Truyền đạt các mục tiêu rõ ràng trong tổ chức và 
trao quyền cho đội ngũ lãnh đạo công ty con có thẩm 
quyền đưa ra quyết định.
4. Kết luận và khuyến nghị
Trên cơ sở phân tích mô hình tổ chức của các công 
ty dầu khí trong khu vực, nhóm tác giả đề xuất một số 
khuyến nghị cho công tác tổ chức quản lý hoạt động hạ 
nguồn của PVN như sau: 
- Mô hình tổ chức quản lý của PVN nên tiếp cận theo 
hướng mô hình công ty holding, phù hợp với xu hướng 
hiện nay của các công ty dầu khí, tập trung vào phát triển 
công tác quản trị tốt để giám sát và hỗ trợ công tác quản 
trị cho công ty con. Công ty mẹ không tham gia vào điều 
hành công ty con và công ty con tự chịu trách nhiệm hoàn 
toàn với hoạt động sản xuất kinh doanh. 
- Áp dụng mô hình hỗn hợp, nâng cao công tác 
quản trị:
 + Phân cấp/ủy quyền tối đa cho công ty con chủ 
động, linh hoạt và tự chịu trách nhiệm đối với hoạt động 
sản xuất kinh doanh của đơn vị. Công ty mẹ chỉ quản lý 
các vấn đề lớn về định hướng, chiến lược và xây dựng hệ 
thống quản trị tốt để quản lý và giám sát thông qua chỉ 
số KPIs.
 + Xây dựng và áp dụng bộ quy tắc, hướng dẫn chung 
cho hoạt động kinh doanh, quản lý điều hành, quản trị 
trong toàn Tập đoàn, từ Công ty mẹ đến các đơn vị thành 
viên thông qua hệ thống các quy trình, quy chế được 
chuẩn hóa theo thông lệ tốt nhằm đảm bảo tính thống 
nhất, minh bạch và có cơ chế giám sát hiệu quả trong 
quá trình triển khai, thực hiện. Các hệ thống cần thiết xây 
dựng áp dụng chung gồm: quản trị rủi ro và kiểm soát nội 
bộ, quản lý đầu tư, quản lý nhân sự cấp cao
 + Đổi mới và tái tạo văn hóa hiệu quả trong doanh 
nghiệp dựa trên sự gắn kết, niềm tin và tinh thần chịu 
trách nhiệm trong tổ chức.
- Tăng cường liên kết, tích hợp chuỗi giá trị chặt chẽ, 
tối ưu hóa nguồn lực và thế mạnh hiện có của PVN về 
cơ sở hạ tầng, nguồn cung, tài sản, vốn, con người, kênh 
phân phối, thị trường; đảm bảo tài chính cho công ty mẹ; 
nâng cao năng lực cạnh tranh. 
- Xây dựng mối quan hệ hợp tác chiến lược với các 
đối tác tác có kinh nghiệm, chuyên môn và năng lực tài 
chính để tham gia vào các dự án đầu tư mới có tiềm năng 
tăng trưởng cao trong tương lai như hóa dầu, hóa chất, 
LNG, năng lượng tái tạo.
- Nâng cao hiệu quả của chức năng hỗ trợ, xem 
xét tổ chức tập trung hoạt động bảo dưỡng sửa chữa và 
logistics, điều này có thể tăng giá trị trong việc chia sẻ 
nguồn lực trong các tài sản. 
- Đổi mới và áp dụng mô hình kinh doanh kỹ thuật 
số trong lĩnh vực hạ nguồn, tương tự một số công ty dầu 
khí đã thành lập các nhóm tập trung vào chuyển đổi số, 
đổi mới, tái tạo và đầu tư mạo hiểm.
59DẦU KHÍ - SỐ 5/2020 
PETROVIETNAM
Tài liệu tham khảo
[1] Wood Mackenzie, “Downstream organisational 
learnings”, 2019.
[2] PTT, “Annual report”. [Online]. Availabe: https://
www.pttplc.com/en/Media/Publications/Report.aspx.
[3] Pertamina, “Annual report”. [Online]. Availabe: 
https://www.pertamina.com/en/documents/laporan-
tahunan. 
[4] Petronas, “Annual report”. [Online]. Availabe: 
https://www.petronas.com/media/reports.
[5] Viện Dầu khí Việt Nam, “Đánh giá và hoàn thiện 
mô hình quản trị doanh nghiệp cho các đơn vị sản xuất 
kinh doanh khâu sau của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt 
Nam”, 2020.
Summary
The petroleum downstream sector has been facing many challenges affecting the entire value chain such as price volatility, falling 
refining margins, increasing competition, tighter quality requirements, high investment capital and renewable energy sources. Downstream 
players therefore need to reform their organisations to suit the new context. This paper describes the organisation of the downstream sector 
of three national oil and gas companies, namely PTT, Pertamina and Petronas, thereby drawing experiences and lessons for the organisation 
of the downstream sector of the Vietnam Oil and Gas Group (PVN). 
Key words: Organisation, downstream sector, national oil and gas company, PTT, Pertamina and Petronas.
DOWNSTREAM ORGANISATION MODEL OF SOME NATIONAL OIL AND 
GAS COMPANIES IN SOUTHEAST ASIA AND EXPERIENCES FOR PVN
Hoang Thi Dao1, Hoang Thi Phuong1, Luong Thu Ha2
1Vietnam Petroleum Institute
2National Economics University 
Email: daoht@vpi.pvn.vn