Đi tìm câu trả lời cho hiện tượng Rạng Đông

1 
ĐI TÌM CÂU TRẢ LỜI CHO HIỆN TƯỢNG RẠNG ĐÔNG 
Nguyễn Văn Minh1, Nguyễn Tuân2 
Tóm tắt 
Hội nhập quốc tế sâu rộng mở ra trước các doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội và 
thách thức. Một trong những thách thức lớn nhất là làm sao để có thể cạnh tranh khi 
doanh nghiệp chúng ta về cơ bản là đi sau và yếu hơn các đối thủ quốc tế về mọi mặt, cả 
về khoa học công nghệ cả về năng lực quản trị. Trong bối cảnh đó, đã có những doanh 
nghiệp Việt Nam, vượt lên trên mọi thách thức, tìm ra hướng đi riêng, khẳng định 
thương hiệu của mình, tạo dựng nên những hiện tượng thành công với cách làm Việt 
Nam. Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông là một trong những doanh 
nghiệp như vậy. Bài báo này đi sâu tìm hiểu đâu là những yếu tố cốt lõi đã giúp Công ty 
Rạng Đông thành công trong suốt 26 năm qua? Mô hình của Rạng Đông có điểm gì đặc 
biệt? Mô hình này có thể nhân rộng ra cho các doanh nghiệp khác của Việt Nam được 
không? Nội dung chính của bài báo được chia làm 03 phần: 1) Giới thiệu chung về hiện 
tượng Rạng Đông; 2) Các yếu tố tạo nên hiện tượng Rạng Đông; 3) Mô hình Rạng Đông 
và các bài học. 
Từ khóa: Rạng Đông, hiện tượng, mô hình, khung không – thời gian thực, bóng đèn, 
phích nước 
Summary 
Extensive international integration opens opportunities and challenges for Vietnamese 
businesses. One of the biggest challenges is how to be competitive when our business is 
fundamentally behind and weaker than our international rivals in terms of both science 
and technology, as well as governance . In this context, there are Vietnamese enterprises, 
overcome all challenges, find their own way, affirm their brand, create the phenomenon 
of success with the way of Vietnam. Rang Dong Light Source and Vacuum Flask 
Company is one of such enterprises. This article explores what are the core elements that 
have helped Rang Dong Company to succeed in 26 years? What is special in the model 
of Rang Dong? Can this model be replicated to other Vietnamese enterprises? The main 
content of the article is divided into three parts: 1) General introduction of Rang Dong 
phenomenon; 2) The elements that make up the Rang Dong phenomenon; 3) Rang Dong 
model and lessons. 
Keywords: Rang Dong, phenomena, models, frameless - real time, light source, vacuum 
flask 
1 Viện Kinh tế và thương mại quốc tế, Trường Đại học Ngoại thương. Tư vấn trưởng Tổ tư vấn Chiến lược phát 
triển bền vững CT CP Bóng đèn Phích nước Rạng Đông 2016-2020, Email: nguyenvm2002@gmail.com 
2 ThS, nghiên cứu viên thuộc Viện Kinh tế và thương mại quốc tế, Trường Đại học Ngoại thương. Email: 
nguyentuan1711@gmail.com 
2 
1. Đặt vấn đề 
Chúng tôi có may mắn được tiếp cận và làm việc với Công ty Cổ phần Bóng đèn 
phích nước Rạng Đông từ tháng 9/2015 khởi đầu với một dự án về ứng dụng các công cụ 
BSC&KPI trong quản trị mục tiêu chiến lược. Về sau, dự án tiếp tục phát triển, được sự 
đồng ý và hỗ trợ tận tình của Ban Lãnh đạo công ty, đặc biệt là Tổng Giám đốc Nguyễn 
Đoàn Thăng, chúng tôi đã đồng hành cùng Công ty hoàn thiện và triển khai Mô hình 
quản trị chiến lược phát triển bền vững giai đoạn 2016-2020. Mục đích của Mô hình là 
tìm kiếm tìm được phương thức, con đường để Rạng Đông có thể cạnh tranh thành công 
trong bối cảnh tình hình hội nhập mới, có thể dẫn dắt thị trường trong nước và tự tin 
bước ra thế giới, tham gia chủ động vào chuỗi giá trị toàn cầu. Xuất phát từ quan điểm, 
con người Việt Nam, công ty Việt Nam nên cung phải có cách làm, cách quản trị Việt 
Nam. Khác biệt, nhưng không dị biệt. Cách làm Việt Nam nhưng phải theo chuẩn mức 
quốc tế. Chúng tôi luôn tin rằng, dù trong hoàn cảnh khó khăn và thách thức đến đâu, 
người Việt Nam vẫn có thể đủ trí tuệ và nghị lực để tìm ra cho mình một hướng đi, một 
cách làm, như ông cha đã từng làm với phương châm: Lấy yếu thắng mạnh, lấy ít địch 
nhiềuCách làm đó lại càng có giá trị trong cuộc cạnh tranh không cân sức giữa các 
doanh nghiệp Việt Nam và các đối thủ quốc tế trong thế giới hội nhập đầy rủi ro và khó 
đoán định ngày hôm nay. Và trong quá trình tìm kiếm đó tại Rạng Đông chúng tôi phát 
hiện được thêm nhiều điều thú vị. Công ty Rạng Đông với lịch sử 56 hình thành và phát 
triển, thu gọn trong mình hình mẫu của một doanh nghiệp đặc thù Việt Nam, chuyển 
mình từ một công ty nhà nước, vươn lên qua đổi mới lần 1 (1986), trưởng thành công ty 
cổ phần, công ty đại chúng, tự tin đưa sản phẩm của mình đến 21 quốc gia trên thế giới, 
và hôm nay là một công ty sở hữu tập thể với cổ đông lớn nhất là cán bộ công nhân viên 
công ty với lượng cổ phần sở hữu trên 50%. Công ty với 26 năm liên tục (1990-2016) 
liên tục phát triển với mức độ tăng trưởng trung bình trên 28% mỗi năm, doanh thu, lợi 
nhuận, cổ tức, nộp ngân sách đều tăng qua từng năm. Nghiên cứu hiện tượng Rạng 
Đông, chúng tôi rất kỳ vọng sẽ tìm ra được các yếu tố cốt lõi tạo nên sức sống mãnh liệt 
của Công ty, tìm ra cách làm của Rạng Đông, và biết đâu đó, cách làm này sẽ giúp ích 
cho các doanh nghiệp Việt Nam khác tìm được một mô hình, một hướng đi phù hợp cho 
riêng mình. Đây cũng chính là mục tiêu cơ bản của bài báo này. 
Để đi tìm câu trả lời, trong khuôn khổ thời gian và nguồn lực cho phép, chúng tôi 
quyết định sử dụng hướng tiếp cận nhanh qua mấy bước cơ bản: 
1. Nghiên cứu lịch sử phát triển của Công ty, tập trung tìm hiểu và phân tích kỹ 
vào những giai đoạn có tăng trưởng đột phá và duy trì tương đối dài, phác thảo 
các giả thuyết chính về yếu tố cốt lõi tạo nên hiện tượng Rạng Đông. 
2. Phỏng vấn, trao đổi với các thế hệ lãnh đạo công ty qua các thời kỳ để làm rõ 
các yếu tố quyết định sự thành công của Công ty, từ đó khẳng định lại các giả 
thuyết nghiên cứu. 
3. Tổng hợp, phân tích, kiểm chứng các phát hiện của nhóm nghiên cứu. 
3 
Thử nghiệm mô hình hóa các phát hiện của nhóm sau khi đã được kiểm chứng 
thành một mô hình lý thuyết giải thích cho hiện tượng Rạng Đông. 
2. Hiện tượng Rạng Đông 
Chúng ta đang ở trong giai đoạn mang tính lịc ... ất nhiều năm tới nữa, nếu người Rạng Đông hàng 
ngày nhớ và mong Bác, thi đua thực hiện tốt những điều Bác dặn thì năm nào Người 
cũng về thăm. Niềm tin biến thành hành động, niềm tin đã giúp người Rạng Đông làm 
nên kỳ tích không chỉ trong các cao trào thi đua mà kỳ tích ngay trong các hoạt động 
hàng ngày. Niềm tin vào sự anh linh của Bác Hồ đã tạo nên nền tảng tinh thần vững 
chắc cho Công ty. 
Mỗi buổi sáng, không kể ngày nắng hay mưa, khoảng 7h15 nếu bạn đến Rạng 
Đông đi qua vườn hoa ở trung tâm của Công ty, bạn sẽ thấy một người đàn ông, dáng 
dong dỏng cao, đang thắp hương và đứng trầm ngâm trước tượng đài Bác Hồ. Có lần 
không tránh được tò mò tôi hỏi anh: “Sáng nào thắp hương cho Bác, anh đều trầm ngâm 
rất lâu, anh cầu xin Bác điều gì thế?” Anh chỉ cười độ lượng không trả lời Lâu dần tôi 
cũng lờ mờ đoán được, chắc anh báo cáo với Bác công việc hàng ngày, hoặc đơn giản 
chỉ là đứng lặng yên bên cạnh người thân của mình, không nghĩ gì cụ thể, chỉ để thấy 
tâm hồn bình an, thanh thản, điềm lành cho một ngày làm việc mới. Và điều quan trọng 
hơn, mọi người nhìn thấy anh đứng đó, bên Bác, họ sẽ an lòng hơn, vững tin hơn. Và 
anh đã trở thành một phần niềm tin của người Rạng Đông. Nói rộng hơn, người Rạng 
8 
Đông tin vào các thế hệ lãnh đạo tài năng và tâm huyết, đủ sức chèo chống Công ty vượt 
lên mọi hoàn cảnh khó khăn. Đó chính là hai vế không thể tách rời của niềm tin người 
Rạng Đông. 
Tuy nhiên, để tồn tại và phát triển trong môi trường biến động liên lục, niềm tin và 
tinh thần thôi chưa đủ, vậy hành động nào đã giúp Rạng Đông thành công? 
Phát hiện thứ 3: Thành công do lựa chọn 
Nhìn lại lịch sử 26 năm liên tục phát triển, chúng tôi thấy, bí quyết thành công của 
ban lãnh đạo Rạng Đông nằm ở sự lựa chọn chiến lược phù hợp với hoàn cảnh. 
Vào thời kỳ đầu của đổi mới, khi đất nước nằm trong cấm vận, các nguồn lực cạn 
kiệt, Công ty phải ngừng sản xuất nhiều tháng liền, không có tiền trả lương chứ đừng nói 
đến vốn đầu tư, công nghệ lạc hậu, công nhân dư thừa, năng suất lao động rất thấp 
Rạng Đông đứng trước hai sự lựa chọn: hoặc đóng cửa nhà máy hoặc cải tổ để tồn tại. 
Rạng Đông chọn cách thứ hai: Tinh giảm biên chế, tổ chức lại sản xuất, thay đổi cơ chế 
quản lý. Vẫn con người đó, máy móc thiết bị đó, trình độ công nghệ và quản lý đó nhưng 
với cơ chế mới, tinh thần mới – Rạng Đông đã nhanh chóng chấn chỉnh sản xuất, bứt phá 
vươn lên, như người ốm vừa khỏe lại, là phẳng phiu chiếc áo cũ nhàu, đường hoàng 
bước vào thương trường. 
Ở giai đoạn thứ hai, đất nước bắt đầu hội nhập, trong khi nhiều doanh nghiệp tận 
dụng cơ hội mở cửa, tập trung phát triển thị trường, Rạng Đông lại đầu tư chiều sâu cho 
đổi mới khoa học công nghệ, nâng cao năng lực sản xuất, đưa Công ty từ chỗ phụ thuộc 
vào công nghệ và nguyên vật liệu từ nước ngoài trở thành công ty làm chủ công nghệ 
sản xuất, làm chủ chuỗi sản xuất kinh doanh xuyên suốt từ nhà cung cấp tới khách hàng. 
Ở giai đoạn thứ ba, khi đất nước hội nhập sâu hơn vào kinh tế thế giới, doanh 
nghiệp đua nhau tìm đường xuất khẩu bằng mọi giá, xem như là đây con đường duy nhất 
đúng để tồn tại và phát triển, Rạng Đông đã lựa chọn một hướng đi khác: Phát triển thị 
trường nội địa, đổi mới và làm chủ công nghệ sản xuất qui mô lớn. Lựa chọn này đã giúp 
Công ty trụ vững ở thị trường trong nước, củng cố đưa thương hiệu Rạng Đông thành 
thương hiệu được yêu mến trong lòng người tiêu dùng Việt Nam. 
Ở giai đoạn thứ tư, đất nước hội nhập toàn diện, Rạng Đông cổ phần hóa – đổi mới 
căn bản cơ chế tổ chức, giải phóng các nguồn lực, tạo bước bứt phá mạnh mẽ. Rạng 
Đông lựa chọn mục tiêu phát triển bền vững, tập trung nâng cao giá trị gia tăng và năng 
suất các yếu tố tổng hợp. Hiện đại hóa toàn diện công ty trên các phương diện cốt lõi từ 
hệ thống quản trị hiện đại, năng lực khoa học công nghệ tiên tiến, hệ thống sản xuất ưu 
việt, đến đội ngũ chuyên nghiệp, tận tâm, tự lực, tự cường, tự trọng và trung thực. Quyết 
tâm chuyển Rạng Đông từ một công ty đẳng cấp quốc gia, tự tin tiến lên đẳng cấp khu 
vực và quốc tế. 
Có thể thấy, qua mỗi chặng đường, các lựa chọn mang tính chiến lược đã giúp 
Rạng Đông thành công. Vấn đề là Lãnh đạo Công ty đã làm thế nào và dựa vào đâu để 
đưa ra được các lựa chọn này? 
9 
Phát hiện thứ 4: Lựa chọn phải dựa trên lợi thế so sánh tham chiếu trong khung 
không-thời gian thực 
Về cơ bản thì ai cũng biết, để cạnh tranh được trước hết cần phát hiện các lợi thế so 
sánh, các lợi thế này thường có mối liên hệ chặt chẽ với năng lực cốt lõi. Từ lợi thế so 
sánh, sẽ phát triển thành lợi thế cạnh tranh. Nhưng cái khó nằm ở chỗ, những thứ chúng 
ta tìm thấy có thực sự là lợi thế so sánh không? Bởi cùng là một đặc điểm với đối thủ 
này là lợi thế, với đối thủ khác lại là thất thế; tại thời điểm này là lợi thế, vào thời điểm 
khác thì không; với địa điểm này là lợi thế, địa điểm khác lại không? Vì vậy, lợi thế so 
sánh là một khái niệm động trong một khung không – thời gian thực. Cái giỏi của người 
lãnh đạo là biết lựa chọn đúng lợi thế tham chiếu trong khung không - thời gian phức 
hợp này. Ví dụ, như ngay thời điểm hiện tại, khi quá trình hội nhập đang chuyển sang 
một giai đoạn mới với vô vàn thách thức. Lợi thế so sánh của Công ty sẽ nằm ở đâu? 
Công nghệ, vốn, con người, cơ chế, thị trường hay sản phẩm? Trong bối cảnh cạnh tranh 
mới với các đối thủ khu vực và quốc tế, Rạng Đông về cơ bản yếu hơn về mọi mặt, 
chúng ta chỉ còn có thế mạnh là yếu tố con người. Lợi thế này cần được đặt trong khung 
không – thời gian để tham chiếu. Con người chúng ta yêu lao động, sáng kiến nhưng 
thiếu kỷ luật, kỷ cương; thích nghiên cứu nhưng thiếu kiên nhẫn để đi đến kết quả cuối 
cùng; cần chuyên nghiệp nhưng ưu tùy tiện Chỉ có con đường trở nên chuyên nghiệp 
hơn, kỷ luật hơn, sáng tạo hơn và cống hiến hơn thì chúng ta mới có thể dành lợi thế. 
Công ty đã lên lộ trình từng bước nhỏ 2016-2017, 2018-2020 để biến lợi thế đó thành 
năng lực cạnh tranh thiết thực. Đó là cách lựa chọn và phát triển lợi thế cạnh tranh trong 
khung không thời – gian thực. 
Để mô phỏng quá trình này, chúng tôi xin mượn tạm khái niệm trong hình học 
Minkowski về không – thời gian 4 chiều, với thời gian là chiều thứ tư, kết với 3 chiều 
còn lại của không gian tạo thành một hệ qui chiếu thống nhất liên tục. Nói hình ảnh như 
vậy để thấy rằng, muốn phát triển phải đổi mới, cách tân, cải cách. Nhưng đổi mới, cải 
cách phải phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh. Qui mô của cách tân phải phù hợp với 
năng lực thực hiện. Đổi mới dựa trên tham vọng thuần túy, duy ý chí về cơ bản là khởi 
đầu của thất bại. Do đó, xuyên suốt quá trình đổi mới nổi bật lên vai trò quyết định của 
người lãnh đạo. Vậy phẩm chất gì đã giúp lãnh đạo Rạng Đông thực hiện chuyển đổi 
thành công? 
Phát hiện thứ 5: Phẩm chất quan trọng nhất của nhà lãnh đạo chuyển đổi là hài 
hòa giữa sáng tạo và kỷ luật; giữa nhân trị và kỹ trị 
Trong cuốn sách xuất bản gần đây nhất cũng của Jim Collins “Vĩ đại do lựa chọn” 
(NXB Trẻ, 2015), tác giả đã bỏ ra 9 năm để đi tìm câu trả lời cho câu hỏi: Tại sao một số 
công ty sống sót và phát triển thịnh vượng qua những bất ổn, hỗn loạn và may rủi của 
môi trường kinh doanh? Còn nhiều công ty khác thì không. Cuốn sách đã chỉ ra nhiều 
phát hiện mới thú vị, riêng tôi đặc biệt chú ý tới những phát hiện về các phẩm chất của 
các nhà lãnh đạo xuất sắc. Thứ nhất, không như chúng ta thường nghĩ, những nhà lãnh 
đạo tốt nhất không hề liều lĩnh hơn, sáng tạo hơn hay có tầm nhìn xa trông rộng hơn so 
với những nhà lãnh đạo các công ty so sánh. Thực ra thì các nhà lãnh đạo này chỉ kiên 
10 
định hơn, thực tế hơn và biết sợ hãi hơn. Thứ hai, đổi mới dường như không phải quân 
chủ bài trong một thế giới bất ổn và hỗn loạn. Điều quan trọng hơn là khả năng điều 
chỉnh quy mô của đổi mới, kết hợp tính sáng tạo với tính kỷ luật. 
Kết hợp giữa sáng tạo - kỷ luật. Việc này nói thì dễ, nhưng thực hành rất khó, vì nó 
cũng tương tự như việc dùng tay bên trái vẽ hình vuông và tay bên phải vẽ hình tròn 
cùng một lúc. Sáng tạo thì thường vô kỷ luật, mà kỷ luật thì khó sáng tạo. Sáng tạo mà 
kỷ luật, kỷ luật để sáng tạo, điều này đòi hỏi người lãnh đạo phải kết hợp nhuần nhuyễn 
hai phẩm chất đối nghịch làm thành một. Nhờ đó họ có thể đưa ra được các quyết định 
sáng suốt trong một khung không – thời gian cho phép. Nhờ đó họ có thể biết đâu là ranh 
giới giữa nhân trị và kỹ trị. Nhân trị để thu phục lòng người, kỹ trị để con người tạo ra 
kết quả mong muốn. Chúng tôi cho rằng đây là phẩm chất quan trọng nhất đã giúp các 
nhà lãnh đạo Rạng Đông, đặc biệt là TGĐ Nguyễn Đoàn Thăng, chèo chống đưa con 
thuyền Rạng Đông vượt qua các thời kỳ chuyển đổi, vững bước hội nhập quốc tế. 
4. Khái quát Mô hình Rạng Đông 
Những phát hiện trên có thể không hề mới với nhiều người, nhưng với chúng tôi, 
sau sáu tháng đồng hành cùng tập thể Rạng Đông, thực sự có ý nghĩa. Chúng dẫn chúng 
tôi tới suy nghĩ thường trực, liệu có công thức nào, mô hình gì mô tả được sự thành công 
của Rạng Đông hay không? Nếu có và chúng ta thực sự tìm được nó thì đó là tài sản vô 
cùng quý giá không chỉ của Rạng Đông mà của cả cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam – 
những doanh nghiệp đang khát khao vươn lên, tìm được hướng đi vững chắc cho riêng 
mình. 
Dựa trên những thông tin và nhận thức chủ quan có được tại thời điểm hiện tại, 
chúng tôi phác thảo tạm thời Công thức thành công của Rạng Đông (Hình 4). 
Hình 4. Phác thảo công thức thành công của Rạng Đông 
Niềm tin của Rạng Đông được xây dựng trên một sự kiện thực. Sinh thời Bác Hồ về 
thăm rất nhiều nơi, đến rất nhiều doanh nghiệp, nhưng tôi tin chắc rằng không nơi nào 
Cộng hưởng giá trị - tạo nên sức mạnh 
Niềm 
tin 
Tinh 
thần 
Con 
người 
Phương thức 
hành động 
Cơ chế vận 
hành 
Lợi thế 
so sánh 
Truyền 
thuyết 
có sức 
sống 
Tự 
lực,Tự 
cường
Cống 
hiến 
6 T 
Đoàn kết 
4 CÙNG 
Cân bằng 
các yếu tố 
Khung 
không-
thời 
gian 
thực 
Giá trị 
RĐ 
KH, CĐ, 
Cổ 
đông, 
Nhân 
viên 
Mô 
hình 
Sở 
hữu 
tập 
thể 
11 
trên mảnh đất Việt Nam này gìn giữ, lưu truyền sự kiện Bác về thăm trân trọng, bền bỉ 
như ở Rạng Đông. Một chút tâm linh hòa quyện với tình cảm chân thực lớn dần theo 
năm tháng đã đưa sự kiện này thành một truyền thuyết đầy sức sống trong lịch sử xây 
dựng và phát triển Công ty. Từ niềm tin chuyển hóa thành Tinh thần. Tinh thần của Rạng 
Đông thể hiện trong ba chữ: Tự lực, tự cường và cống hiến. Chính tính thần sẵn sàng 
cống hiến này đã làm nên đức hy sinh của lớp lớp người Rạng Đông. Từ tinh thần sẽ tạo 
nên cốt cách. Cốt cách của người Rạng Đông được gói gọn trong 6 chữ T: Tận tâm, tận 
lực, tự giác, tự trọng, tự tin và trung thực. Những con người này thống nhất hành động 
theo phương thức cốt lõi: Đoàn kết thông qua 4 CÙNG (xin mượn chữ của nhà văn Bắc 
Sơn): CÙNG hướng nhìn, CÙNG ý chí, CÙNG tấm lòng, CÙNG quyền lợi. Cùng quyền 
lợi – đó cũng là một trong những điểm đặc trưng của Mô hình sở hữu ở Rạng Đông. 
Rạng Đông hiện nay là công ty cổ phần duy nhất ở Việt Nam khi người lao động thông 
qua tổ chức công đoàn nắm giữ trên 50% cổ phần của Công ty. Họ thực sự là người chủ 
công ty của mình. Tuy nhiên, tinh thần tốt, con người tốt, mô hình tốt nhưng thếu cơ chế 
vận hành hợp lý thì đều không hiệu quả. Cơ chế vận hành của Rạng Đông là cân bằng 
giữa các yếu tố: Cân bằng giữ kỹ trị và nhân trị; cân bằng giữa phát triển khoa học công 
nghệ và khoa học quản trị; cân bằng giữa sáng tạo và kỷ luật; cân bằng 6 nhóm mục tiêu 
BSC. Lợi thế so sánh được xác định từ sự cộng hưởng của tất cả yếu tố, dựa trên nền 
tảng đánh giá năng lực cốt lõi, nhưng điều quan trọng là phải tham chiếu trong một 
khung không - thời gian thực. Nguyên tắc này rất quan trọng vì doanh nghiệp chúng ta 
về cơ bản là yếu toàn diện, năng lực cốt lõi rất ít và hiếm, vì vậy chúng ta sẽ không có 
những lợi thế so sánh tĩnh. Khung tham chiếu sẽ giúp chúng ta tìm ra các lợi thế động 
với từng thời điểm và bối cảnh cụ thể. Mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp là tạo ra giá 
trị gia tăng, đem lại lợi ích cho các nhóm đối tượng khác nhau: khách hàng, cổ đông, 
nhân viên và cộng đồng. Cuối cùng, theo chúng tôi, điều quan trọng nhất tạo nên sức 
mạnh của Rạng Đông chính là quá trình cộng hưởng giá trị xuyên suốt trong toàn hệ 
thống. 
Xuất phát từ công thức trên chúng tôi mạnh dạn phác thảo mô hình Ngôi nhà Rạng 
Đông (hình 5). 
CÙNG 
TẤM 
LÒNG 
CÙNG 
CHÍ 
HƯỚNG 
CÙNG 
HÀNH 
ĐỘNG 
CÙNG 
QUYỀN 
LỢI 
MÔ HÌNH – CƠ CHẾ VẬN HÀNH 
CÂN BẰNG CÁC YẾU TỐ 
SỨC MẠNH CẠNH TRANH 
LỢI THẾ SO SÁNH 
12 
Hình 5. Ngôi nhà Rạng Đông 
Kết luận 
Trên đây là kết quả ban đầu của nhóm nghiên cứu. Hướng nghiên cứu này sẽ được 
tiếp tục phát triển trong tương lai, với mục tiêu chung là tiếp tục tìm kiếm, phát hiện và 
kiểm chứng, để tổng hợp thành mô hình, cách làm đặc thù của doanh nghiệp Việt Nam. 
Mô hình và cách làm đó, có thể trở thành cơ sở để doanh nghiệp chúng ta, cũng như 
Rạng Đông, tạo dựng được các lợi thế so sánh nhỏ trong khung không – thời gian thực, 
từ đó phát triển thành các lợi thế cạnh tranh để vững bước trong môi trường cạnh tranh 
toàn cầu. 
Ngôi nhà Rạng Đông là bước khởi đầu, cũng là món quà mà nhóm nghiên cứu kính 
tặng Người Rạng Đông nhân dịp Kỷ niệm 56 năm ngày thành lập. Chúng tôi kính chúc 
Rạng Đông bền ý chí, vững niềm tin để xây dựng và phát triển Ngôi nhà của mình thật 
vững chắc, thật ấm cúng, tràn ngập ánh sáng và tiếng cười hạnh phúc. Và chúng tôi sẽ 
rất vui khi được đồng hành cùng Rạng Đông trong suốt con đường kiến tạo đầy thử 
thách nhưng cũng thật vinh quang này. 
Hà Nội, tháng 04 năm 2016 
Danh mục tài liệu tham khảo 
1. Jim Collins, 2005, Từ tốt đến vĩ đại, Tp.:HCM: Trẻ, 441 tr. 
2. Jim Collins, Morten T. Hansen, 2015, Vĩ đại do lựa chọn, Tp.: HCM: Trẻ, 
414tr. 
3. Tài liệu của Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông qua từng thời 
kỳ. 
NIỀM TIN 
TRUYỀN THUYẾT CÓ SỨC SỐNG 
NỀN TẢNG TINH THẦN 
CON NGƯỜI